Причины сопротивления изменениям
Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им.
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).
Сопротивление есть противодействие. С точки зрения анализа стратегии, сопротивление – выражение «иррациональности» организации, отказ от осознания новых измерений реальности, игнорирование логических доводов. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти.
Уровень сопротивления можно измерить формулой:
R ≈ ± (∆C + ∆P) ∕ T, где
R - уровень сопротивления, ∆C – изменение культуры фирмы, ∆P – изменение политики фирмы, T – период времени, в течение которого происходят изменения.
К факторам сопротивления можно отнести:
1. Степень несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям.
2. Длительность периода внедрения изменений.
3. Угроза потери престижа и власти.
4. Последствия изменений для организации.
5. Преданность работников организации (положительное и отрицательное влияние).
6. Сила культурно-политических ориентаций в соответствующих центрах власти.
Из-за невозможности абсолютного совпадения интересов различных групп с целями общества и между собой возникает противоречие между изменениями и групповыми интересами, это противоречие и неудавшийся опыт предшествующих изменений формируют отрицательную установку не только на конкретное изменение, но и на изменение вообще. Это – социальные причины сопротивления, к которым относятся: заинтересованность в сохранении существующего; социологическая необеспеченность изменений; межведомственные компромиссы.
Систематизация социальных причин сопротивления представлена в табл. 7.1.
В сопротивлении изменениям участвуют психологические барьеры, которые представляют собой совокупность действий, понятий, суждений, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния работников, вызванные изменениями. Необходимо учитывать следующие параметры психологического барьера:
конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;
степень, определяемую количеством работников, имеющих негативные реакции;
характер, то есть формы проявления негативных реакций работников, которые можно условно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние формы проявления психологических барьеров.
Наличие отрицательного опыта, вызывающего сопротивление, указывает на иные, кроме личных, барьеры. Причины неудач могут быть чисто организационными (или структурными): плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения, инертность сложных организационных структур, взаимозависимость подсистем, нарушение «баланса власти» и т.д. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, необходимо учитывать параметры культуры. Так, например, параметр деловой культуры по Герту Хофштеде – избегание неопределенности – свойственен целым человеческим обществам, и его высокий уровень в России, в частности, может объяснить неудачу многих инноваций.
Таблица 7.1
Причины сопротивления изменениям
К причинам сопротивления изменения относятся также стереотипы сопротивления, формируемые под воздействием рутин поведения и определенных массовых ценностей.
Набор стереотипов первоначального антиинновационного восприятия включает следующие вариации на тему: «Да, но...» (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Стереотипы сопротивления изменениям
| Стереотип | Форма проявления сопротивления |
| «Это у нас уже есть» | Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством. В этом случае оппонент вынужден доказывать значимость различий и обманчивость сходства. Есть реальный шанс поставить исход дела зависимость от искусства полемики обеих сторон, поскольку аргументам различия не трудно противопоставить контраргументы сходства, не ставя под сомнение необходимость перемен вообще, а только целесообразность данного предложения. |
| «Это у нас не получится» | Перечисляется ряд особенностей объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение, причем все они не могут быть известны оппоненту: если он «свой», то преобладают доводы внешнего порядка, если извне, то упор делается на местную специфику. |
| «Это не решает наших главных проблем» | Принята поза сторонника радикальных решений. Новшество в этом случае получает образ паллиатива, проводника подлинного прогресса. Поскольку разведение - дело интерпретации, возможность отвода почти гарантирована. |
| «Это требует доработки» | У новшества выделяют его действительные недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме. Однако тем самым новшество наделяется характеристикой «сырого», «недодуманного до конца», а значит, хотя и нужного, но не готового к применению. |
| «Здесь не все равноценно» | Ставка делается на отсечение некоторых деталей, отчего новшество либо становится «безобидным» по своему инновационному потенциалу, либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится |
| «Есть и другие предложения» | Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими организациями, лицами. Тогда оппонент ставится в конкурентные отношения с параллельными новаторами. Это перемещает проблему решения вопроса в сферу их взаимоотношений между собой. |
Можно назвать 20 «убийц идей», которые препятствуют изменению в начале пути:
Непрактично. Это никогда не заработает. Давайте немного подождем. Слишком сложно. В чем смысл? Это напоминает мне... Слишком дорого обойдется. Это никогда не войдет в моду. А что будет с нашей репутацией? Вы недостаточно глубоко все продумали. Мы уже пробовали, это не работает. Это слишком радикально для нашей компании. Вы никогда не заставите людей изменить свои привычки. Мне нравится эта идея, но я не уверен, что мой босс... У нас здесь так не делают. Эта идея никак не соотносится с нашим стратегическим планом. Хорошая идея. Мы назначим рабочую группу, чтобы изучить ее. Конечно, именно такой идеи мы могли ожидать от вас. Так, предположим, мы изменили немного здесь, потом немного там, и... У нас нет ресурсов/ штата/ денег/ времени/ экспертизы/ места/ систем...
Стюарт Хеллер выделяет три типа причин негативного отношения к изменениям:
рациональный: непонимание, уверенность в отсутствии необходимости перемен, неверие в их эффективность, ожидание негативных последствий;
личный: страх потери работы, неуверенность в будущем, обида на критику из-за перемен, страх вмешательства со стороны руководства;
эмоциональный: общая склонность к сопротивлению переменам, недостаток вовлеченности, апатия, шок, недоверие к мотивам перемен.
Есть немало вариантов отторжения новшества и тогда, когда его жизненный цикл уже начался. Наиболее распространенными методами для остановки и минимизации результатов начавшегося инновационного процесса можно считать следующие (табл. 7.3).
Таблица 7.3
Методы остановки и минимизации результатов инновации
| Стереотип | Форма проявления сопротивления |
| Метод «конкретизирующих документов» | После принятия решения о внедрении новшества требуется во исполнение и развитие его подготовить специальные инструкции, уточняющие действие отдельных положений общего решения до операционального уровня. Тут открывается возможность различного толкования этих положений, их законного дополнения. Как следствие, снижение масштабов изменений: ограничения на использование новых средств, на диапазон их распространения, на объем их содержания и пр. |
| Метод «кусочного внедрения» | Под видом поэтапного освоения какого-то новшества применяется только один из его элементов, что открывает возможность возвратных новаций. |
| Метод «вечного эксперимента» | Многие новации проходят предварительную апробацию на отдельном объекте, чтобы затем, в случае успеха, распространить на однопорядковые ему. Иногда же эксперимент завершен и целесообразность нововведения доказана, но его долго искусственно держат в экспериментальном статусе. |
| Метод «отчетного внедрения» | Это расхождение между номинальным освоением и фактическим использованием новшества. Информация в отчетах фиксирует новшество как освоенное, фактически же оно не используется либо используется не в проектной мощности. |
| Метод «параллельного внедрения» | Новшество сосуществует со старым. Многие элементы последнего не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними одновременно, параллельно. |
Люди, которые непосредственно вовлечены в процесс изменения, обязаны определить источник противодействующих сил и мобилизовать энергию для преодоления сопротивления, затем приступить к процессу обновления.
Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура»
Технические причины:
1. Привычки и инерция.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации.
3. Снижающиеся издержки.
Политические причины:
1. Угроза влиятельным коалициям.
2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов (высшие управляющие призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами, эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, что, в свою очередь, ведет к большему сопротивлению изменениям).
3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы.
Культурологические причины:
1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия.
2. Возврат к старым добрым временам.
3. Недостаток климата для изменений (конформизм, боязнь неопределенности).
Дата добавления: 2014-12-01; просмотров: 3196;