ХАРАКТЕРИСТИКА ТРИВАЛОСТІ Й ВИТРАТ ПО РОБОТАХ ПРОЕКТУ ЗАМІНИ УСТАТКУВАННЯ

Для обчислення значень шостої і сьомої граф скористаємося такими розрахунками.

Якщо t_і – нормальна тривалість і-ї роботи, – тривалість і-ї роботи за умов максимально можливого скорочення, тоМ_і – максимально можливе скорочення тривалості роботи:

. [6.13]

Якщо С_і – розрахункові витрати на виконання і-ї роботи за нормальних умов і термінів виконання;

– витрати на виконання і-ї роботи в умовах максимального скорочення її тривалості за рахунок додаткових ресурсів, то в розрахунку на один день питомі витрати на скорочення тривалості і-ї роботи (K_і) обчислюються за формулою:

. [6.14]

Наприклад, якщо нормальна тривалість роботи В t_в = 7 днів за витрат С_в = 1000 грн., а мінімальна тривалість = 4 дніза витрат
С_в = 1600 грн., то

М_в = 7 – 4 = 3 дні;

грн. на день.

Для здійснення подальших кроків у скороченні тривалості виконання робіт за нашим проектом зробимо припущення щодо пропорційності: будь-яка додаткова частка скорочення часу виконання роботи потребує такої самої частки додаткових витрат.

Так, якщо роботу В вирішено скоротити на 1,5 дня, то додаткові витрати = 200 грн. ´ 1,5 = 300 грн., а загальні витрати = 1000 +
+ 300 = 1300 грн.

Інформація про питомі витрати на скорочення робіт (графа 7 табл. 6.6) підводить до запитання: тривалість яких робіт скорочувати? Як бачимо на рис. 6.21, у менеджера проекту, який перебуває у точці А із початковим рівнем тривалості виконання проекту і відповідних витрат, є три альтернативи скорочення тривалості робіт за проектом:

1) він може, скорочуючи некритичні роботи, опинитися у точці D, що призведе до зростання витрат, проте не вплине на тривалість виконання усього проекту;

2) скорочення критичних робіт (точка В), яке вплине на скорочення тривалості часу виконання проекту й зростання витрат, проте до обмеженого рівня, оскільки можуть виникнути нові критичні шляхи, до яких увійдуть некритичні у минулому роботи;

3) скорочення усіх робіт у межах старого і нового критичних шляхів, щоб досягти нової тривалості проекту, якій відповідає точка С.

Рис. 6.21. Можливі напрями й наслідки скорочення
тривалості проектних робіт

Зрозуміло, що необхідно обчислювати багато варіантів. Для цього краще використовувати спеціальні комп’ютерні програми або ж лінійне програмування. Проте у будь-якому випадку дійовим залишається такий алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

1.Визначити критичний шлях.

2.Визначити роботи в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.

3.Визначити пріоритетність скорочення робіт:

а) роботи з найменшими витратами на скорочення на один день;

б) роботи, які найлегше скоротити;

в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на тривалість виконання проекту.

4. Скоротити роботи на один день і подивитися, чи не утворив­ся новий критичний шлях.

Що ж до нашого прикладу, то скорочення тривалості робіт за проектом вимагає передусім скорочення роботи В, оскільки вона є критичною з найменшими питомими витратами на скорочення (див. табл. 6.6). Але, відповідно до пункту 4 наведеного вище алгоритму, скорочення роботи В на один день утворює новий критичний шлях, до якого входять уже роботи С, D. Продовжуючи ці дії, виявимо, що остаточним, найбільш економним, варіантом зменшення тривалості здійснення проекту до 10 днів буде скорочення роботи В на 2 дні з додатковими затратами у сумі 400 грн. і робіт С або А на один день з додатковими витратами 300 грн. Таким чином, нова тривалість проекту у 10 днів обійдеться компанії у додаткових 700 грн.

Розглянуті вище різноманітні аспекти сіткового планування дозволяють забезпечити перший етап планування проекту у часі, продовженням якого є календарне планування.

6.7. Календарне планування проектів.

Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графіквідбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS. У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу по некритичних роботах). Для найскладнішого календарного графіка записується чотири версії для дат початку, кінця, тривалості та запасу: рання, пізня, запланована календарна, фактична.

Цілі календарного графіка:

· забезпечити вчасне надходження фінансування;

· координувати надходження ресурсів;

· вчасно забезпечити потрібні ресурси;

· передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

· забезпечити вчасне виконання проекту.