Социально-когнитивные модели руководства

В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловлива­ют характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады. Вся модель может быть представлена в виде серии утвержде-

Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

ний, основывающихся на большом объеме исследовательски» данных, полученных в том числе и в организационных уели* виях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждении авторов модели.

Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:

• в случае неудачи подчиненные будут стараться списать
причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители
будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчи­
ненных;

• степень согласованности между поведением подчинен
ного и поведенческими предпочтениями руководителя поаи
тивно соотносится с величиной сходства между атрибуции
ми лидера и подчиненного;

• действия подчиненных, препятствующие достижению
руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки
руководителя в отношении подчиненных.

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций руководителя:

• руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от
носить действия малоудачных подчиненных на счет внутрен
них причин, нежели внешних;

• руководители, склонные усматривать причину действий
малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в спо
собностях, чаще прибегают к наказаниям.

Дополнительно стоит отметить, что в литературе [Ayman, 1997] приводятся данные зависимости атрибу­ций руководителя от тендера. Так, руководители-муж чины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненны» ми - мужчинами и женщинами, причину плохого выполнения задания приписывают недостаточным уси­лиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще, нежели аналогичное умозаключение делается относи­тельно мужчин. Кроме того, руководители обоего по-

ла по-разному рассматривают своих малоуспешных подчиненных. Мужчины в качестве основания для рас­пределения вознаграждений между подчиненными ча­ще опираются на принцип справедливости (например, «вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в по­добных случаях чаще апеллируют к принципу равен­ства (например, «все получают поровну»).

Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реак­ций подчиненного:

• одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении ус­
матривать причины собственного неудачного выполнения за­
дания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;

• подчиненным, полагающим, что причины их плохого вы­
полнения заданий носят устойчивый характер, присущи нега­
тивные ожидания относительно выполнения будущих заданий;

• степень согласования атрибуций руководителя и подчи­
ненного негативно связана с силой конфликта между ними;

• степень, в которой подчиненные приписывают плохому
выполнению задания устойчивые причины, негативно связа­
на с их последующими усилиями в решении задачи;

• необоснованное приписывание руководителями причин
неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказани­
ем имеет следствием развитие у подчиненных «выученной
беспомощности».

Утверждения, касающиеся продуктивных отношений между руководителем и подчиненным:

• снижение психологической дистанции между руководи­
телями и подчиненными позитивно связано со степенью согла­
сованности действий в диаде «руководитель - подчиненный»;

• возрастание психологической дистанции между руково­
дителями и подчиненными позитивно связано с рассогласо­
ванием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптив-
ного поведения.

388 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСIНУ

Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутинны* ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и дсй« ствия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. 1 ацд* нер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить такого рода ошибки. К их числу ученые относят:

• внимание руководителей к ситуациям, в которых де-й«
ствуют подчиненные, наблюдение за их действиями - это иш*
воляет более реалистично оценивать влияние ситуационны*
факторов на поведение подчиненного и избегать неоправдан
ных интернальных атрибуций;

• атрибутивный тренинг, направленный на осознание hoi
можных ошибок каузальной атрибуции;

• множественность оценок, даваемых равными по статусу
лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки
подчиненных - все это, по мнению указанных авторов, полем
ные средства, снабжающие руководителей необходимой д,ин
более адекватных суждений информацией.

Авторы модели обращают также внимание на роль индивидц альных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отме чается, что члены организации, которые конформны к поло-ро левым стереотипам, характеризуются низким самоуважением, обнаруживают слабую выраженность потребности в достижг нии и обычно приписывают свои межличностные неудачи внутренним стабильным причинам (например, способностям), особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учиты вая это, руководители должны избегать предоставления под чиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, свя занные с заниженной самооценкой. Собственно, на решение подобной задачи и ориентированы различные формы атрибу тивного тренинга.

Итак, атрибуции и особенно атрибутивные ошибки - фак тор, несомненно заслуживающий серьезного внимания как со стороны специалистов-исследователей, так и со стороны са мих участников взаимодействия в системе руководства-под

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

чинения. Но при этом Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] указывают на одну любопытную особенность, об­наруживаемую исследованиями атрибутивных ошибок в ор­ганизациях (подчеркну, что, хотя речь идет об американских организациях, в отечественных организациях автор наблюдал примерно ту же самую картину). В них работники нередко склонны преувеличивать значимость руководства в качестве первоосновы организационного функционирования. Руково­дители воспринимаются подчиненными как героические фи­гуры, способные определять судьбы своих организаций.

По мнению упомянутых ученых, акцент на руководстве как ис­ключительном источнике организационных событий отражает общую ошибку культурного характера, заключающуюся в объ­яснении опыта преимущественно в значениях рациональных действий людей. В то же время упускаются из вида разного ро­да неподконтрольные людям естественные силы, случайные со­бытия и т. п. Причиной тому, полагают ученые, является ши­роко распространенная вера в человеческие организации как рациональные, ориентированные на достижение цели системы, которые служат удовлетворению потребностей людей и содей­ствуют росту всеобщего благосостояния общества.

Возникающие в сознании людей атрибутивные ошибки по по­воду огромных возможностей лидеров активно эксплуатиру­ются политическими и организационными лидерами, стре­мящимися создать впечатление, что они контролируют ход событий. Их усилия, по замечанию специалистов [Pfeffer, 1977], подкрепляются символами и ритуалами типа, например, ина-угурационных церемоний, призванных продемонстрировать значимость, влиятельность того или иного лидера. Причем об успехах лидеров говорится много и громко, они воспеваются и рекламируются, неудачи же нередко замалчиваются или преуменьшаются.

Сказанное, разумеется, не означает, что организационные ли­деры не способны влиять на ход событий в своих организаци­ях. На основе анализа литературных данных по проблемати-

390 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ

ке организационного лидерства Г. Юкл и Д. Ван Флит ;ш ключают, что топ-менеджеры способны осуществлять умером ное влияние на эффективность функционирования своих ор> ганизаций. Таким образом, концепция значимости, важности руководства располагается, по мнению ученых, между двуми крайними полюсами: героическим лидером и бессильной фи гурой руководителя.

Продолжая эти рассуждения, замечу, что для лучшего пони мания значимости лидера (организационного, политически го) все же необходимо иметь в виду контекст, в котором про текает его деятельность. Исторический опыт свидетельствус i, что значимость, влиятельность лидера крайне необходим» в экстремальных ситуациях жизни организаций и обществ, и момент столкновения последних с серьезными вызовами, ни играет значительно меньшую роль, когда течение событий приобретает относительно спокойный, отлаженный характер.

Из опыта истории. Не случайно имена выдающихся политических лидеров чаще всего соотносятся с каки ми-то чрезвычайными обстоятельствами, в которых разворачивалась их деятельность: например, Ф. Py:i вельта - с периодом преодоления Великой депрессии и участием США во Второй мировой войне, Ш. де Гол ля - с освобождением Франции от немецкой оккупа ции и периодом разрешения кризиса политической власти в стране, В. И. Ленина - со сменой политичс ского строя в России и первыми годами новой (совет­ской) власти и т. д. То же самое можно сказать и о выдающихся организационных лидерах, чьи имена не­редко ассоциируются с преодолением корпоративных кризисов и осуществлением радикальных структурных изменений [Тичи и Деванна, 1990], с яркой инноваци­онной активностью - созданием новых видов продук­тов и услуг [Ландрам, 1997[а]; 1997[б]].

Как отмечалось выше, атрибутивные модели руководства со­ставляют одно из направлений социально-когнитивного под­хода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

подхода, называемый одними авторами [Lord et al, 2001] про­цессами категоризации в лидерстве, а другими [Ayman, 1997] -«имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилисти­ческого характера я воспользуюсь первым из этих названий, соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е. руководства).

Процессы категоризации в руководстве.В одной из недав­них, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соав­торы [Lord et al., 2001] пояснили, что понимается ими под те­орией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому поведению. В основе этого процесса лежит установление со­ответствия между прототипами лидерства, имеющимися у воспринимающего лица (последователя), и характеристиками, продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким образом, речь, судя по материалам раздела 3.1.2, идет об «им­плицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном об­суждении эта теория с полным основанием (см. 1.2.2) может быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способ­на объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?

Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя, в отличие от лидерства, практически никак не связано с про­цессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчи­ненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например, в армии, бизнесе, на государственной службе - в 100% случа­ев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, каза­лось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений рек-

4. Здесь мы в очередной раз сталкиваемся с двойственностью употребления термина «лидерство» в англоязычной литературе: в его преимущественно психологической и преимущественно организационной трактовках. В дан­ном случае имеется в виду организационное понимание феномена, т. е. его трактовка как руководства.

ТГ"

392 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСI НУ

торов и деканов, а также в сфере науки - высоких академичи ких чиновников, но в отечественных условиях и традициях ж * эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.

Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидере!ни в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих руководителей относительно карьерного роста работники Приводимое Р. Лордом с соавторами [Lord et al., 2001] обоб* щенное содержание прототипа лидерства включает еле дующие личностные характеристики: доминантный, маску личный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный Эти характеристики, учитывая всю совокупность приведен ных в предыдущих главах данных, могут с полным основан и ем рассматриваться как безусловные предикторы эффектам ного организационного лидерства. И тем не менее главным критерием продвижения работника по ступеням властной не рархии должны все-таки являться объективные показатели его управленческой эффективности (см. 5.1), а не соответп вие лидерскому прототипу. Другое дело, что в прогностичог ких целях принятие во внимание подобного соответствия ко нечно же оправданно.

В то же время нельзя не признать, что некоторые данные, со держащиеся в работах Р. Лорда с сотрудниками [Lord Л Alliger, 1985; Lord & Maher, 1991], можно интерпретирован, как относящиеся именно к руководству. Так, экспериментам > но был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приво дятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздейст вия на наблюдателя:

• частота руководящих действий наблюдаемого объекта и
групповой ситуации;

• соответствие наблюдаемого поведения неким гипотети
ческим категориальным признакам, наличествующим в созна
нии наблюдателя (например, категории «руководитель»);

8.2. Социально-когнитивные модели руководства

• социальные нормы, вырабатываемые относительно по­
ведения руководителя в специфических (конкретных) ситу­
ациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых
«перцептивных формул»;

• степень совпадения ожидаемых действий руководителя
с требованиями, проистекающими от характеристик решае­
мой им задачи.

Можно предположить, что в зависимости от силы проявления этих факторов в определенной мере будет варьировать сте­пень психологического влияния руководителя на подчинен­ных, величина его авторитета среди них.

В контексте категориального анализа руководства возможна интерпретация данных недавнего диссертационного исследо­вания О. В. Бараусовой [2004], в котором образ руководите­ля у подчиненных рассматривался как фактор эффективности рабочей группы. В качестве одной из ключевых перцептив­ных характеристик автором была взята степень принятия ру­ководителя подчиненными, определявшаяся различием обра­зов идеального и реального руководителя. Фактически образ идеального руководителя содержательно во многом являл со­бой прототип руководства. Было показано, что в группах, где степень принятия руководителя выше (т. е. меньше расхож­дение между образом идеального и реального руководителя, образ последнего приближался к прототипу), показатели эф­фективности также обнаруживали тенденцию роста.

Завершая анализ социально-когнитивной тематики руковод­ства, остановлюсь вкратце еще на одном ее аспекте, касаю­щемся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в вос­приятии между руководителями и подчиненными.

Конгруэнтность в восприятии между руководителями и под­чиненными.Как отмечается в литературе [Ayman, 1997], на­чало изучения этой перцептивной особенности взаимодейст­вия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия. Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как

394 Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ

руководители воспринимают собственное поведение, и тем, как оно видится их подчиненным. Последующая разработки этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся н<м-можных последствий такого несоответствия.

Показано, например, что, когда восприятие руководителем п«-бя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки :>ф фективности руководства значительно возрастают. Устало н-лено также, что представления руководителей-женщин о себе могут обнаруживать большее расхождение с представлении ми о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имсгт место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт осп бенно характерен для организаций, в которых мужчины три диционно занимают доминирующее положение. Причем более всего от этого страдают руководители-женщины с высоким уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно коррек тирующие свои действия с учетом воображаемых оценок о к ружающих, в том числе и подчиненных.

Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять на процесс руководства, в литературе [Ayman, 1997] обращает ся внимание на необходимость развития у руководителей лй»-таперцепции - способности осознавать, как другие восприми мают их. Предполагается, что развитие этой способности поможет руководителям выработать правильное понимание то­го, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагопри ятная оценка последними ее управленческой деятельности, впол­не возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руко водить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схе­мы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция высту» пает как один из факторов эффективности взаимодействия в ру­ководстве и вполне может явиться объектом специально орга­низованных тренинговых воздействий.

Ключевые понятия

Далее суммируем основные результаты проведенного выше обсуждения трансакционистского подхода к руководству.

РЕЗЮМЕ Как видно из материалов главы, этот подход, безус­ловно, может быть отнесен к числу психологичес­ки содержательных направлений исследования ру­ководства. Ключевой в данном подходе является идея социального обмена в системе взаимодейст­вия «руководитель - подчиненный (группа)», получившая реализацию в ряде конкретных иссле­довательских моделей. В процессе обмена обнару­живаются влияния аффективных и когнитивных компонентов взаимодействия. К числу последних относятся прежде всего процессы каузальной ат­рибуции, оказывающие значительное влияние на поведение участников взаимодействия, а также «имплицитная теория» лидерства и некоторые дру­гие перцептивные конструкты. Правда, в отличие, скажем, от моделей вероятностного типа теорети­ческие построения в рамках трансакционистского подхода скорее описательны, нежели прогностич-ны, что, однако, не снижает их собственно научной и прикладной ценности.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ