Этапы развития персонала на основе компетентностного подхода

Когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и «прозрачным» для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет говорить не просто об обучении сотрудников, под которым, как правило, понимаются тренинги и семинары, а о полноценном развитии людей с использованием различных инструментов. Рассмотрим более подробно этапы процесса развития сотрудников с опорой на систему компетенций.

1 этап. Оценка текущего уровня развития необходимых компетенций сотрудников. Вне зависимости от выбранного метода оценки: ассессмент-центр, кейс-тестинг, 360 , наша цель – понять, какие знания и навыки у каких сотрудников нуждаются в развитии. Кроме того, поскольку в компетенциях очень точно приписаны поведенческие индикаторы, важно отметить те поведенческие проявления, которые важны для компании, но по тем или иным причинам не являются привычными и регулярно используемыми для сотрудников.

В итоге это дает HR-менеджерам следующие возможности:

выделить темы обучения или области развития, основываясь на реальных потребностях, а не на субъективных оценках;

очень «адресно» формировать группы на дальнейшее обучение и развитие, включая туда только тех сотрудников, которым действительно необходимо обучение или развитие именно в данном направлении

детально сформулировать потребность в обучении и развитии для тренера-разработчика программы и образ результата, который необходимо получить, опираясь на поведенческие индикаторы, уровень выраженности которых на данный момент недостаточен.

2 этап. Развитие необходимых компетенций. На этом этапе происходит выбор методов развития и согласование программ и форм предстоящего обучения. Эффект от проведенного обучения по компетенциям существенно усиливается, если его проводит компания, проводившая оценку. В этом случае тренеры-консультанты задействуются начиная с этапа оценки, они уже имеют представление о тех людях, для которых они разрабатывают развивающие мероприятия и полностью исключаются непонимания и коммуникативные искажения информации при передаче запроса на развитие после оценки.

Задача тренера-консультанта на этом этапе рекомендовать заказчику адекватный метод развития нужной компетенции с учетом содержания компетенции и количества сотрудников, у которых требуется ее развить.

Было бы ошибкой сводить все обучение по компетенциям к тренингам и семинарам, поскольку сама суть многих компетенций не предполагает возможности обучения людей такими методами. Важно, чтобы тренер-консультант (внутренний или внешний) не только знал о различных методах развития, но и владел инструментами, позволяющими реализовать программу развития в рамках компании.

Например, такая компетенция как «Бизнес-мышление», очевидно, не разовьется у человека за 1-2 семинара, где даже очень профессиональный ведущий будет рассказывать о последних тенденциях в бизнесе и давать свои рекомендации. И уж, тем более сложно представить себе тренинг по данной теме. Но на рынке существует такой инструмент, как бизнес-симуляция, который в формате 2-х дневной электронной бизнес-игры, моделирует ситуацию работы менеджера в компании и стимулирует его принимать решения не только в той области, которой он непосредственно занимается, но и в смежных областях (см. Таблицу). Используя бизнес-симуляцию можно работать на развитие данной компетенции как у 1 человека, так и у группы людей (до 20 человек).

Результатами проведения такого проекта станут:

развитие компетенции «бизнес-мышление» у участников

формирование целостного взгляда на бизнес-процессы в компании (helicopter view)

развитие знаний в таких направлениях как: финансы, маркетинг, управление организацией, принятие решений и стратегическое планирование.

Кроме того, бизнес-симуляция может быть использована для последующей оценки других управленческих компетенций участников

Но даже для компетенций, развиваемых тренинговыми методами (soft skills), в рамках развития могут быть использованы нестандартные решения (см. Таблицу).

Использование такого формата развития, как «Meet Success» позволит:

• в более короткие, чем на тренинге, сроки отработать необходимую компетенцию из разряда «soft skills»

• подготовить участников к реальной ситуации, для которой у них не было успешных алгоритмов действия

• опробовать новые способы взаимодействия и получить рекомендации по развитию.

3 этап. Повторная оценка уровня развития компетенций. Данный этап фактически повторяет первый (оценку текущего уровня развития компетенций). Но именно за счет наличия данного этапа мы можем посмотреть на динамику развития необходимых компетенций у сотрудников. В числовом выражении увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. Здесь же у нас есть возможность оценить эффективность тех развивающих мероприятий, которые были проведены. И, конечно же, нельзя рассматривать этот этап только как оценку. Он также должен привести нас к пониманию дальнейших мероприятий по развитию, которые необходимо осуществить.

По сути компетентностный подход к развитию сотрудников позволяет HR-ам:

- в каждый момент времени понимать уровень развития каждого сотрудника

- видеть динамику данного развития и инициировать мероприятия по поощрению и карьерному продвижению высокопотенциальных сотрудников

- оценивать эффективность проведенных развивающих мероприятий и стимулировать работу по реализации индивидуальных планов развития каждого сотрудника

Основной же принцип достижения высоких бизнес-результатов – использование компетентностного подхода комплексно для всех основных HR-процессов: подбор, обучение и оценка.

Вопросы для самоконтроля:

1. Дайте основные понятия и концепции обучения;

2. Какие существуют виды обучения и развития персонала;

3. методы обучения и развития персонала;

4. В чем сущность управления развитием персонала по компетенциям;

5. Охарактеризуйте корпоративные программы развития компетенций;

6. В чем сущность меню развивающих действий;

7. В чем сущность плана индивидуального развития.