Управление развитием персонала по компетенциям

В настоящее время много обсуждают модель профессиональной компетенции. Консультанты справедливо утверждают, что эта система может применяться как инструмент работы с персоналом, имеющий много целей и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании.

Развитие профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями.

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

§ Позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

§ Лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

§ Одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

§ Использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Очень интересным является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:

§ Негативный уровень.

§ Уровень понимания.

§ Базовый уровень.

§ Уровень опыта.

§ Уровень мастерства.

Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

§ Понимание

§ Осмысление.

§ Воспроизведение.

§ Применение.

§ Усовершенствование.

Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект – вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило – сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике.

Поэтому стоят две задачи:

1. Разработать систему простой и удобной.

2. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственный профессиональных компетенций

Если выполнить эти задачи и посмотреть на систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, то все затраты окажутся оправданными.

Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем, что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.

Например, возьмем такую важную профессиональную компетенцию, как установление контакта.

Построение системы компетенций рассматриваетсядля каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом.

Во время подбора персонала – модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора.

Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению.

Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала.

И можно отметить отдельно – все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций – и отбора и обучения и аттестации – не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю.

Как специалисты, которые занимаются обучением персонала, мы предлагаем обучать персонал именно компетенциям. Происходит это так:

1) на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции, используя домашние заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки.

2) далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает на свой реальный уровень рассматриваемой компетенции.

3) затем проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании.

4) затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, что ему необходимо «подтягивать» до требуемого уровня.

И таким образом обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге.

Таким образом достигается несколько целей:

1. Участники мотивируются на обучение и достижение необходимого для компании уровня каждой компетенции.

2. Участники заинтересованы в применении и развитии полученных навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий (достичь необходимого уровня компетенции для продолжения профессиональной деятельности или построения желаемой карьеры).

3. Руководители имеют четкое представление, чему обучались их сотрудники.

4. Руководство имеет возможность оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств.

5. Руководители четко представляют, что можно требовать от сотрудников.

6. Сотрудники четко представляют, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно.

7. Руководители четко знают как и по каким критериям проводить оценку или аттестацию персонала.

8. Сотрудники четко представляют, какие компетенции им необходимы для карьерного роста.

9. Во время обучения выявляются реальные и потенциальные перспективные сотрудники.

10. Достигается единство критериев на всех этапах работы с персоналом: отбора, обучения, продвижения и оценки (аттестации).

Можно выделять три блока профессиональных компетенций:

1. Управленческие компетенции

2. Коммуникативные компетенции

3. Аналитические компетенции

Каждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри разных компаний и разных должностей.

Логически выделяются три уровня одной профессиональной компетенции:

1. Необходимый и достаточный — уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника.

2. Желаемый – уровень, при котором достигается мастерское владение профессией.

3. Потенциально возможный — переходный к новой ступени в карьере.

В завершении можно сказать, что модель профессиональных компетенций вполне возможно сформировать ясной, четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников.