Техническое обеспечение системы управления персоналом организации 5 страница

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствияозначает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективностиосновывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемостизаключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми принимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров. Связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулирование труда; Положение о подборе и расстановке кадров, организационная структура производства, Положение о служебной и коммерческой тайне. В итоге все вакантные места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей. С тем чтобы работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал как выполнить порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точные учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персоналазаключается в решении проблемы оптимального разрешения персонала в зависимости от выполняемой работы. Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальными без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Показатели должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть, требования обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. При заполнении таблицы необходимо использовать такие показатели как: показатели уровня квалификации; показатели деловых качеств; показатели работоспособности; показатели качества выполняемой работы; показатели стиля и методов работы; показатели, характеризующие аналитические способности; показатели участия в инновационной деятельности; показатели дисциплинированности; показатели психологической совместимости с коллективом.

 

6.2.Деловая оценка персонала. Понятие, периодичность и цели

деловой оценки персонала

 

В науке управления можно выделить два подхода к оценке персо­нала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку пер­сонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой долж­ности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и ре­зультатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отече­ственный подход носил в основном более формальный характер, т.е. призван обосновывать те или иные кадровые ре­шения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

- определение миссии учреждения, её целей и стратегии по их реализации;

- установку индивидуальных целей сотрудников и менед­жеров организации исходя из ранее определенных целей;

- периодическую оценку степени достижения индивидуаль­ных целей;

- обучение и помощь сотрудникам;

- определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказывается малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна давать результаты, но она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда приме­нимы на практике.

Во-первых, традиционная система оценки персонала пред­полагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников ком­пании. Т. е. если каждый из сотрудников достиг поставлен­ных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании. Современная практика и теория менеджмента показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимо­действия между сотрудниками, от командной работы, а не толь­ко от индивидуальных достижений. Взаимодействие между сот­рудниками, являясь ключевым фактором эффективности ор­ганизации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных ре­зультатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в каком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, чётко представляющий, что от него требуется, найдёт способ её выполнить.

Конечно же, далеко не всегда так получается. Проблемы неэффективной работы заключаются, как правило, ни в незнании требуемых результатов, а в незнании способов их достижения, в неправильных подходах сотрудников и менеджеров к выполне­нию работы, вызванных неграмотным менеджментом, что явля­ется следствием отсутствия необходимых знаний, опыта и навы­ков.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Она не направлена на выявление решение проблем, на внесение изменений в управление органи­зацией, а основана на предположении, что если сотруднику пос­тавить цель, то он сам найдет способ решить все проблемы самос­тоятельно.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более не­правильно бы было рассматривать оценку как основу для сокра­щения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человечес­кий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства (ресурсы), которые организация уже вложила в него.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В рос­сийской практике под аттестацией понимается то, что в зарубеж­ных компаниях относится к оценке персонала. На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его тру­да за весь период действия контракта, определение степени соот­ветствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в науке управления – это система периоди­ческой (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и за­дачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценки и аттестации персонала. Так, например, многие авторы считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должно­сти или рабочего места.

Оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др.

Таким образом, оценка персонала – это процедура установления качественных и количественных характеристик работника требованиям должности и рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала:

- оцен­ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала;

- текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, со­кращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче­ния, при контроле хода адаптации работников и т.п.

После этого экспертами проводится работа по определению на­личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте­пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

2. Разработка программы его развития;

3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины;

4. Определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в реше­нии некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь её краткосрочные и страте­гические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы ока­зывают влияние на эффективность труда персонала. Эти факторы можно разделить на две большие категории:

- Факторы, действующие со стороны работника (способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышесто­ящим руководством, отношения с товарищами по работе, трудовая этика и мораль, профессиональные знания и навыки и т.д.).

- Факторы, действующие со стороны организации (физические условия работы, стиль руководства и сложившаяся практика управления, знания и квалификация руководителя, действующая в организации система стимулирования тру­да, особенности организационной культуры, организационная структура, обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.).

Каждый из перечисленных факторов, действующих со сторо­ны работника, вносит свой вклад в уровень рабочих результатов людей, работающих в организации. Слабое развитие какого-либо отдельного фактора не обязательно будет фатальным образом ска­зываться на эффективности работы. Недостаток позитивного вли­яния одних факторов может в определённой мере компенсировать­ся за счёт большего вклада со стороны других.

Если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала, то ей необходимо обратить вни­мание на факторы, действующие со стороны организации. Оценка и учёт факторов, влияющих на профессиональную эф­фективность работников, осуществляется в процессе аттестации.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки при проведении деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистич­ность оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными из них являются: эффект контраста; ошибка первого впечатления; эффект одного промаха или достижения; эффект «сходства с собой»; уравниловка; экстремальность оценки; необъективность оценки; эффект «свежих впечатлений»; стереотипы.

Очевидно, что уст­ранить полностью эти ошибки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отри­цательное воздействие. Для этого должен быть чётко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обяза­тельных мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, её можно приобрести) и привязка к конкретным условиям организации;

2) формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалис­тов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5) проработка вопросов документационного и информаци­онного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм пе­редачи информации);

6) консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Оценку облегчает составление «графического профиля должности», представляющего собой комбинацию таблицы и графика.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных орга­низаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

I. Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки.

II. Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе.

III. Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчи­нёнными сотрудниками.

IV. Проведение оценочной беседы и подведение её результатов.

V. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в эксперт­ную комиссию.

VI. Принятие решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полно­ту информационной базы, необходимой для текущей периоди­ческой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобща­ются мнения: коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки; резуль­таты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организацион­ной иерархии (например, руководители функциональной под­системы, общей системы управления организацией). Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщи­ков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо со­трудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оцен­ки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является уста­новление её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно ус­ловно разделить на несколько групп:

- результативность труда и условия её достижения;

- профессиональ­ное поведение;

- личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­ваемые «жёсткие» и «мягкие» показатели. «Жёсткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например со стороны руководителя. К ним относят производствен­ную систему организации, а также подразделения системы уп­равления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агенты, ремонтные службы и т.д.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подраз­делениях с ограниченной возможностью измерения конкретно­го результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результа­тивности труда следует всегда помнить, что:

- не следует отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведёт к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

- необходимо определять достаточное количество показа­телей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все суще­ственные стороны результативности труда, но с другой – не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последу­ющих групп показателей. Под условиями достижения результатов трудапонимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объек­там воздействия, так и по отношению к самому себе: планиро­вание деятельности, организация и регулирование процесса, учёт и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, го­товность к принятию дополнительной ответственности или до­полнительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосред­ственно наблюдаемое поведение было действительно необходи­мым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению оп­ределённых результатов.

Ещё одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учёте. Это обусловлено, прежде всего, широким их спектром, значитель­ным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероят­ностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможно­сти непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

6.3. Методы и критерии деловой оценки персонала

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с по­мощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ оценки дол­жен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Т.е. методы должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

При этом к показателям, подлежащим оценке, предъявляются такие требования как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

В теории управления методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широкое распространение получают нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и основания субъектов новых навыков.

Для того чтобы выявить принадлежность у претендента тех или иных качеств многими авторами используется обширный набор методов оценки профессиональных и деловых качеств.

При этом для каждой должности составляется свой набор основных факторов оценки. Например, для руководителей такими факторами будут выступать моральные и волевые качества, эруди­ция, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз­деления. Причём при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учётом «цены» этих результатов. Для специалистов - это компетентность, творче­ская активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются. Основной фактор оценки ра­боты вспомогательного персонала – ко­личе­ство перерабатываемой информации.

В качествекритериев оценки принимаются труд, его результаты и рабочее место. В производственной практике для описания трудовой функции используют соответствующие схемы и формуляры.

Информация, полученная в результате качественного анализа труда, даёт суммарную и аналитическую оценку труда.

При использовании суммарного метода предмет оценки рассматривается как единое целое, осуществляется общая оценка, которая не исключает того, что могут быть при этом учтены особые оценочные признаки. Таким образом, комиссия получает общее представление о результатах труда и работе предприятия в целом.

Аналитическим методом оценивается степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений. В основу этих оценок положена так называемая «Женевская схема» содержащая умственные и физические требования, ответственность и условия труда.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхо­да широкое распространение получил метод управления по це­лям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавлива­ется вклад работника в достижение целей организации.

В современных условиях организациями используется такой метод как оценка личных качеств – «ASSESSMENT». Ассесмент – центр – оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в деловых играх. К современным методам оценки персонала можно отнести также методы интервьюирования, классификации, тестирование, самоотчёт, экзамен и т.д. Каждый из них помогает решать свои задачи. Например, характеристику тестовых методик можно разбить на следующие группы: мотивы труда (деятельности), оценки интеллектуального развития, эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств руководителя и психофизиологических качеств.

Одной из проблем при оценке персонала остаётся определение конкретной величины оценки, которая имеет две стороны: измерение и выделение окончательного результата. Измерение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки – многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него), либо, путём определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путём включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответствующих неким установленным требованиям (способ заданной группировки).

2. Путём ранжирования, в соответствии со степенью проявления, требуемых качеств. Сегодня переходят к более сложным методам ранжирования: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и прочие.

Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответствии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характеризующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0 – 1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3 – 2/3 – в основном удовлетворяет им; 2/3 – 1 – справляется успешно.

3. Путём определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом. Однако такой способ не всегда эффективен и воспринимается большинством экспертов с трудом.

4. Путём выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (названная выше система графического профиля работника).

5. Путём построения многоквадрантной матрицы и матрицы сравнений.

При этом эксперты применяют методы определения конкретной оценки персонала, которые основываются на одном или комбинации перечисленных выше подходов.

Таким образом, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

6.4. Методы и этапы аттестации

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % – от аттестуемого сотрудника.

Аттестация сотрудников, как правило, включает следующие этапы:

- подготовку к проведению аттестации;

- проведение аттестации;

- принятие решений по результатам аттестации.

В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации; определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.








Дата добавления: 2019-04-03; просмотров: 167;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.031 сек.