| В управленческой теории различают еще несколько видов эффективности (они рассмотрены нами в теме «Управленческие решения»)1:
Экономическая эффективность - соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного решения, и затрат на его разработку и реализацию;
Социальная эффективность - факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами;
Технологическая эффективность - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами;
Психологическая эффективность - факт достижения психо-логических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами; Правовая эффективность - степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
Экологическая эффективность - факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
Этическая эффективность - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами;
Политическая эффективность - факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Главная задача системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей.
Формула эффективного руководства (предложена академиком В.А. Трапезниковым) состоит из четырех звеньев, отражающих требования к руководителю: «знает» - «может» - «хочет» - «успевает».
Оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, но содержание и процесс управленческой деятельности находятся в непосредственной зависимости от требований к руководителю:
- компетентность - руководитель, в дополнение к волевыми качествами (твердость, энергия, настойчивость, гибкость), профессионально знает, что должен делать и как делать;
- достоинство и высшая ответственность во всех делах - руководитель должен проявлять эти качества как по отношению к себе, так и ко всем, с кем он ежедневно взаимодействует: с поставщиками, потребителями, коллегами;
|
| Структурный
коэффициент
централизации
| Ксц Nцп / Nоп
| Nm - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Non - общее количество структурных подразделений одного уровня
|
| Количественный
коэффициент
централизации
| Ккц = N^ / N04
| Nцч - численность работников подразделений, управляемых из единого центра;
N04 - общая численность работников
|
| Объемный
коэффициент
централизации
| Кок = Оц / Оо
| Оц - объем работ, выполняемый централизованными подразделениями;
О0 - общий объем работ компании
|
| Коэффициент
централизации
управления
| Кцу = Ny4 / Nyo
| Nm - количество работников центрального управления
Nyo - общее количество работников управления
|
| Коэффициент централизации функций
| Кцф Чцц / (Чцц + Чц,)
| Чцц - численность работников по централизованной функции в центральном аппарате;
Чцп - то же, в аппарате подразделений и филиалов
|
| Коэффициент централизации отдельных функций
| Кц = Тт / (Т Т + Тц)
| Т Т - затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел.-дн.;
ТТ + Тц - суммарные затраты труда
|
| То же, в среднем по всем функциям
| Кц = nj Кц,КЧг’-’К1
|
|
| Радиус
администрирования
| R = Z ArR/Z Ar
| Ar - годовой объем работ в удаленном филиале, представительстве, подразделении (на объекте);
R - расстояние до филиала (объекта)
|
| Плотность
управления
(средняя)
| Hc = Aj n(R )2
| Ar - годовой объем работ на удаленной территории
|
| Плотность
управления
(абсолютная)
| H = AJS
| S - площадь административного района, находящегося в зоне действия организации
|
| Уровень
специализации
| Yспец Nспец / N
| Nc:^ - число специализированных подразделений (бизнес-единиц)
N - общее число подразделений
|
| Коэффициент
использования
организационных
резервов
| KH = Хф / Хн
| Хф, Хн - фактическое
и нормативное значения определенного параметра структуры управления
|
| То же, обобщающий
| kn = п4кщ- кНг - k н„
|
|
| Коэффициент
| Ксн = N / d
| d - удельный вес работников аппарата
|
| структурной
напряженности
|
| управления в % от общей численности работников;
N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления
|
| Коэффициент соблюдения норм управляемости
| Купр = Чф / Чн
| Чф, Чн - соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю
|
| Критерий эффективности - приведенные затраты
| Z = (С + Ен-R)
| С - текущие затраты на управление;
Ен - нормативный коэффициент эффективности инвестиций;
к - единовременные затраты на управление (инвестиции)
|
| Коэффициент
соответствия
должности
| Ксд = Чс / Чау
| Чс - численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации;
Чау - общая численность аппарата управления
|
| Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления
| ПП
К к
II
ьГ
| АУПл - численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления;
АУПф - численность работников всех функциональных служб
|
| Степень формализации труда работников
| Пн П К К
II
| АУПн - численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации;
АУП - общее число работников в организационной структуре управления
|
| Уровень механизации и автоматизации труда работников
| Т
ту м.а
ма - АУП
| Тма - количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении);
АУП - общее число работников в организационной структуре управления
|
| Коэффициент
целенаправленности
организационной
структуры
управления
| АУП
ТГ _ у
ц.ОСУ АУП
| АУПу - численность административноуправленческих работников, занятых решением специальных проблем;
АУП - общее число работников в организационной структуре управления
|
| Показатели
иерархичности
управления:
а)руководителей среднего звена
б) функционального руководства
| Ро - 1
Нуп • С • Нус • h
И h = 1
| Ро - общая численность работающих в организационной структуре управления;
Нуп - норма управляемости для руководителей низшего звена;
С - сменность работы;
Нус - средняя норма управляемости для руководителей высшего звена; h - количество уровней;
И - число исполнителей;
hф - количество уровней функционального руководства
|
| Коэффициент полноты охвата функций управления
| к - к±
коф к
| кф,кн - количество видов работ, осуществляемых в аппарате управления фактически и по установленным положениям
|
| Коэффициент
дублирования
функций
| kf|kf
II
'О
| Коз - количество видов работ, закрепленных за несколькими подразделениями;
Кн - количество видов работ по установленным положениям
|
| Коэффициент глубины специализ ации управленческих видов деятельности
| Т
тг 1 р.проф К Г.С = 1 Т
Т Р
| Тр.проф - объем работ, профильных для данного подразделения;
Тр - общая трудоемкость работ, выполняемых данным подразделением
|
| Коэффициент
надежности
организационной
структуры
управления
| К = 1 Кн
Кнад 1 тг
общ
| Кн - количество невыполненных управленческих решений;
Кобщ - общее количество принятых управленческих решений
|
| Коэффициент
нарушений
ритмичности
управленческого
цикла
| к =MAq
нр Q
| Q - нормативное количество часов работы;
Aq - ежедневное отклонение от нормативного объема работы
|
| Коэффициент качества выполнения управленческих функций
| 6М К[М II
i
| гш - потери производственного времени, в производственных подразделениях из-за несвоевременного или некачественного выполнения функций; т - число функций управления; п - число подразделений;
Тсл<<- сменный фонд времени в соответствующих производствен-ных подразделениях
|
| Коэффициент
оперативности
управления
| М(Д ■ d1) ■ К1 +M(D2 ■ d 2 ) ■ К 2 о МD ■ K +МD2 ■ K , где Dj,D2- установленный срок исполнения для соответствующих документов;
К, К - отставание от принятого срока исполнения документов в днях;
d ,d - удельный вес документов конкретного вида
|
| Коэффициент
непрерывности
информационных
потоков
| t
у _ У-н°р
нур = t
у.факт
| tу.ноp ,t у факт - длительность управленческого цикла, рассчитанного по сроку прохождения документа, соответственно нормативная и фактическая
|
| Коэффициент пропорциональности аппарата управления
| n
1 -М t
пер.п1
К = i=1
пур гг p
| t - время перерывов в работе по вине смежных
подразделений;
T - общий фонд работ; п - число подразделений
|
| Коэффициент непрерывности аппарата управления
| М t
ТГ _ ^ пер.ур нури 'Г7
УР
| tперур - время перерывов, зафиксированных в
работе аппарата управления;
Тур - трудоемкость управленческих работ по
подразделениям
|
| Характеристика
| Слабая
матрица
| Вариант организационной структуры
|
| Функцион
альная
| Слабая
матрица
| Сильная
матрица
|
| Инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды
|
|
|
|
|
| Эффективность в увеличении конкурентоспособности
|
|
|
|
|
| Возможности выявления и культивирования талантов
|
|
|
|
|
| Оперативность принятия решения
|
|
|
|
|
| Степень централизации финансовых ресурсов
|
|
|
|
|
| Возможности диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Общая оценка варианта организационной структуры (взвешенная средняя)
|
| (3*3+6*2+ 3*2+3*1+8 *1+4*1)/10 = 4,2
| 5,2
| 5,0
|
| При анализе функционирования различных организационных структур
полезно учитывать следующие закономерности:
- чем больше уровней управления, тем жестче структура; чем меньше уровней управления, тем организация адаптивней, гибче, тем больше у нее способностей реагировать на нестандартные ситуации, но тем сложнее ею управлять;
- организационная структура и принципы ее структуризации должны соответствовать системе целей организации (дереву целей);
- тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно-хозяйственной деятельности организации.
14.4 Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий
Методы, которые применяются при анализе организационной структуры:
- графическое моделирование - организация изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними;
- применение относительных и средних величин — при диагностике организационной структуры посредством таких величин необходима качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются;
- группировка — отбор явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и их классификация, множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными;
- сравнение — сопоставление однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли);
- метод цепных подстановок — выявление влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер;
- корреляционно-регрессионный анализ - определение тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости;
- применение аналогий — использование принципа сходства между отдельными объектами, т. е. если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других;
- экспертные оценки — метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой
|
| эффективностью, простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо.
Наряду с оценкой эффективности организационных структур управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления - функций и технологий. Правомерной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций. Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции, например:
- по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач);
- по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров;
- по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание);
- по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Кроме того, весьма показательно применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий (например, по совершенствованию управления), нежели управленческого труда в целом. Эти мероприятия можно объединить в две группы:
1 группа - мероприятия, связанные с ростом результата деятельности организации;
2 группа - мероприятия, связанные со снижением затрат ресурсов (ресурсосбережение, снижение затрат организации).
Мероприятия по совершенствованию управления могут быть оценены по двум направлениям: экономическая эффективность и социальная эффективность. Социальная эффективность проявляется в улучшении условий жизни и быта коллектива, улучшении условий труда, рационализации рабочего места, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда и проч.
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления равна годовому экономическому эффекту, полученному от их реализации, в сравнении с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле
Э
тт Эгод
Кэ =— •
У
где Эгод - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
Зу - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
К коэффициенту Кэ близок по смыслу показатель коэффициента общей эффективности КЭ, который используется для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления:
|
| Зед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.
По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим рекомендуется использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле
Э = Эв + Эдс + Эт - З, где Э - общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;
Эв - экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;
Эдс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.;
Эт - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
З - сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.
Расчет экономии Эв производится по формуле
n
Эв = £.МЫыс ■ ЗП,
l
где £мвввыс - численность высвобождаемых работников, чел.;
l
ЗП - среднегодовая заработная плата одного работника с начислениями, руб.
Расчет экономии Эдс производится по формуле
Э =Фл - Ф ,
дс зд зп
где Фзд и Фзп - соответственно годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.
Расчет экономии Эт производится по формуле:
nn
Эт = £C-£C„
l l
n
где £ с - стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей для
l
проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа (количества), руб.;
n KS
£ с! - стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей,
после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию (в сравнимых ценах), руб.
|
| Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
- Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?
- Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?
- В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?
- Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
В табл. 2.18 приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:
- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
|
|
| Стратегическая цель
| Показатель
| Конкретное
значение
|
| Финансы: положение компании с позиции инвесторов
| Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности
| Прибыль на используемый капитал
Прирост продаж
Дисконтированная норма поступления наличности
| Не менее 24%
Свыше 13%
Прирост 15% в год
|
| Клиент: Положение компании с позиции клиента
| Поддержание имиджа компании как новатора
Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг
Положение приоритетного поставщика
| Доля новых товаров и услуг
Оценка клиента
Доля продаж постоянным клиентам
| Доля
продукции моложе двух лет свыше 60%
1 -е место с точки зрения не менее 60% клиентов Свыше 50%
|
| Процессы:
хозяйственные
процессы
для достижения
максимальных
результатов
| Заблаговременное влияние на потребности клиента
Развитие регионального рынка А
Быстрое налаживание аппаратного обеспечения
Резкое улучшение управления проектами
| Консультационные часы до начала предложения продукции Количество новых клиентов в регионе А Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки
| Прирост 5% в год
Прирост 30% в год
90% менее 10 дней
90%
|
| Персонал:
обучение,
сохранение
гибкости и
возможности
улучшения
положения
компании
| Постоянное улучшение
Повышение
удовлетворенности
сотрудников
| Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия Индекс
удовлетворенности
сотрудников.
Количество предложений по улучшению на одного сотрудника
| Ежегодное улучшение на 10%
Более 80%
Более 20 предложений на человека
|
| Этап
| Описание видов работ
| Используемые приемы и методы
| Время
выполнен
ия
|
| 1.
| Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней
| Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности проведенные сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций ее развития
| 1-2 месяца
|
| 2.
| Разработка и подтверждение миссии компании
| Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании
| 1-2
семинара продолжит ельностью 1 -2 дня
|
| 3.
| Определение ключевых аспектов деятельности компании
| Семинар, проводимый совместно топ- менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт
| 1 -2 дня
|
| 4.
| Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей
| Семинар в том же составе, что и на этапе 2
| См. ниже
|
| 5.
| Определение ключевых факторов успеха
| Семинар (этап 4)
| Включая время на реализаци ю этапа 4 — 2-3 дня
|
| 6.
| Разработка системы показателей, выявление причинноследственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей
| Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен
| Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1 -2 дня
|
| 7.
| Разработка корпоративной стратегической карты
| Топ-менеджеры и инициативная группа (желательно при участии консультантов, имеющих предварительный опыт работы в такого рода проектах) определяют формат и содержание стратегической карты
| 1 -2 дня
|
| 8.
| Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений
| Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к пилотным подразделениям проекта.
Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы - семинар.
Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс.
Помощь опытных консультантов особенно важна при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей
| 2 месяца и
больше.
Семинар в
каждом
отдельном
подразделе
нии 1-2 дня
|
| 9.
| Определение конкретных целей
| Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений
| Не
устанавлив
ается
|
| 10.
| Разработка плана мероприятий
| Готовится инициативной группой каждого подразделения
| Не
устанавлив
ается
|
| 11.
| Внедрение стратегических карт
| Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров
| Не
устанавлив
ается
|
| ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов.
Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Задача этапа — перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначены стратегические карты. По своей сути все стратегии должны быть основаны на миссии компании. Конкретизация миссии, ее простое и близкое к жизни описание принесет большую пользу компании. Рассмотрим, каким образом осуществляется разработка стратегий для каждого ключевого аспекта.
Финансовая деятельность. Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.
Отношения с потребителями. В этом аспекте описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям:
- доля рынка;
- лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок;
- приток новых потребителей;
- удовлетворенность потребителей продуктом или услугой;
- рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.
|
