ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 5 страница

выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги. Главные признаки командной работы: - руководитель является лидером; - нацеленность на общий результат; - взаимозаменяемость; - взаимодействие; - взаимоподдержка; - готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей; - комфортный климат и дружеские отношения. В Японии на первых этапах развития систем всеобщего управления качеством (70-е годы) использовалась аббревиатура CWQC — управление качеством в масштабе всей компании. Это означало, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в процессы управления качеством. Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уровней компании. Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в которые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние получали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии неразрывно связаны с применением статистических методов. 6. Ориентация на факты — э— это признак тотальности подхода, когда компания делает ставку на всестороннюю информацию и знания о каждом производственном элементе, о каждом процессе; но одновременно это и характеристика стиля менеджмента. 7. Ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов Общественное мнение делает компанию привлекательной и для акционеров, покупающих акции компании, и для потребителей, покупающих ее продукцию или услуги, и для служащих, которые гордятся своей принадлежностью к компании, п для поставщиков и партнеров, считающих для себя честью поставлять продукцию и услуги для компании. 8. Постоянное непрерывное улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Система «кайзен» требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшений — все нацелены на улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход. Система «кайрио» не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы несколько сотрудников вовлечены в систему улучшений. В данном случае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в виде новых

технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей. 11.3 Проекция TQM на российскую практику Все концепции TQM представляют интерес для российских компаний и постепенно и поэтапно должны внедряться в российскую практику. Концепция всеобщего управления качеством (TQM) должна стать базисом новой корпоративной культуры предприятий. Однако изменение культурных основ - довольно медленный процесс. Более быстрым является процесс создания документированных процедур, правил и инструкций, описывающих систему качества, выполнение которых администрация требует в директивном порядке. В качестве механизма контроля за соблюдением документов системы администрация может использовать особый вид инспекций - внутренний технический аудит (обычно используют термин «аудит»). Массовое внедрение международных стандартов ИСО 9000 породило ряд опасных явлений, связанных с документированием процедур: - формализм и бюрократизм; - неэффективность систем; - обман потребителей и третьих сторон, когда документы не отражают реальное положение дел и функционирование системы. Правильный путь создания систем менеджмента качества включает мотивацию (вовлечение) и обучение сотрудников и построение системы на основе осознанных правил, которые признаются и поддерживаются всем персоналом предприятия. Основу менеджмента качества на предприятии составляет спроектированная и обязательно документированная система качества. Речь здесь должна идти не о стандартах, а о людях. Группы людей, от которых зависит эффективность той или иной системы: 1) собственный персонал предприятия — рабочие, технические специалисты, инженеры, экономисты, менеджеры и др.; 2) поставщики; 3) потребители. Работа с этими группами по своему характеру очень разная. По отношению к собственному персоналу предприятий выдвигаются две задачи: - создание системы мотивации к работе по правилам спроектированной и документированной системы качества; - создание системы обучения и подготовки персонала. Для того чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества, включающая управление процессами, заработала, необходимо: а) создать соответствующую систему мотивации персонала; б) обучить персонал как профессиональным методам деятельности, так и методам менеджмента качества;

в) выстроить правильные отношения с потребителями; г) научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества по приемлемой цене, последовательно, шаг за шагом улучшая качество и снижая цены. Основные этапы внедрения системы качества: 1 этап. Получение поддержки всего высшего менеджмента в части необходимости перемен и изменения базовых принципов менеджмента качества. 2 этап. Приглашение квалифицированных консультантов, лучше российских, хорошо знающих зарубежный опыт. Возможны смешанные команды, включающие как российских, так и зарубежных консультантов. 3 этап. Создание команды высших менеджеров, которая будет разрабатывать основные направления действий и коллективно осуществлять основные преобразования. 4 этап. Разработка новых политики и философии качества, отражающие принципы менеджмента качества, соответствующие парадигме TQM. 5 этап. Определение базовых стандартов систем качества и моделей, которым ваша система качества должна соответствовать. Можно предложить следующий перечень: - международный стандарт серии ISO 9000; - отраслевые стандарты качества; - международный стандарт ISO 14000; - модели Европейской и Российской премий по качеству. Продолжительность этапов зависит от конкретной компании и интенсивности работ. В среднем продолжительность этапа — от полугода до двух лет. 6 этап. Организация обучения персонала методам статистического управления процессами, групповой работы. Первостепенное внимание уделяется повышению знаний и уровню интеллекта компании, созданию «обучающейся организации». 7 этап. Организация групп качества и групп совершенствования разработки проекта, решение задач по улучшению качества процессов и продукции. 8 этап. Изменение системы оплаты труда и системы мотивации персонала. Материальное стимулирование следует применять только за достигнутые улучшения качества. 9 этап. Введение управления на основе бизнес-процессов. Каждый процесс должен иметь «хозяина», или «владельца» . 10 этап. Создание информационной системы, сбор информации о реальном качестве процессов, своевременное доведение информации до конструкторов и технологов. 11 этап. Вовлечение персонала в процессы улучшения качества. Создание процедур рассмотрения и внедрения рационализаторских предложений.

11.4. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений История возникновения стандартов качества. История стандартов качества ISO 9000 восходит к Британским стандартам BSI 5750, которые были одобрены Британским институтом стандартов (British Standard Institute — BSI) в 1979 г. Часто считают, что эти стандарты берут начало от американских военных стандартов MIL-Q9858, принятых в конце 50-х гг. XX в. в США. Стандарты серии ISO 9000 — это пакет документов по созданию системы качества и обеспечению качества, подготовленный членами международной организации, известной как ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176). Ныне стандарт BSI 5750 известен как стандарт ISO 9000 версии 1987 г. Термин «версии» означает, что в настоящее время данный стандарт пересмотрен. Причиной пересмотра стала необходимость учета в стандартах требования к качеству ряда специфических продуктов, которые не были предусмотрены при разработке первой версии стандартов. Например, одним из таких специфических продуктов было программное обеспечение, которое теперь тоже подлежит сертификации по ISO. В настоящий момент сертификация осуществляется по стандарту ISO 9000:2000, т.е. версии 2000 г. Стандарт ISO 9000 представляет общие требования к построению системы учета и управления на предприятии с целью гарантированной работы производственной системы в соответствии с требованиями системы качества. Кратко стандарт можно сформулировать следующим образом: все процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции, должны быть документированы. За выполнение процессов, за их качество должна быть установлена персональная ответственность. Необходима регулярная проверка соответствия реальных процессов документированным требованиям. Мотивы российских предприятий к сертификации системы качества могут быть самыми разными. Например: - требования потребителей при заключении контрактов (договоров); - стремление повысить конкурентоспособность продукции; - необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях, которые могут закончиться контрактом и служат рекламой предприятию; - условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования; - осознанное желание высшего руководства предприятия быть уверенным в соответствии условий производства продукции международным требованиям, чтобы в любой момент быть готовым к возможным выгодным предложениям. Опыт западных исследователей показывает, что основная мотивация получения сертификата для большинства компаний — внешнее давление со стороны потребителей. Серия стандартов ISO 9000 рассматривается как одно из условий ведения бизнеса.

Решение о получении сертификата соответствия серии стандартов ISO 9000 принимается организациями по различным причинам (табл. 2.8). Таблица 2.8 Причины получения сертификата по уровню важности_______________

Причина получения сертификата	Уровень важности, балл
Удержание/увеличение доли рынка	4,08
Повышение эффективности	4,07
Участие в тендерах	3,98
Маркетинговые выгоды	3,96
Создание основы для TQM	3,66
Изменение корпоративной культуры	3,22

Примечание. Цифры указывают среднюю важность причины по пятибалльной шкале.

Выделяют пять типов стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000. Тип 1. Минималистский подход (вынужденное прохождение сертификации, TQMне рассматривается). Основные черты: 1. Вынужденное получение сертификата, обусловленное политикой правительства или требованиями потребителей. 2. Ожидание незначительных выгод от сертификации, поскольку она рассматривается как весьма затратное мероприятие. 3. Привлечение консультантов в области управления при подготовке к получению сертификата. 4. Незначительное привлечение сотрудников при разработке стандартов, положений и инструкций. 5. Стратегия характерна для малых и средних предприятий. Тип 2. Вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM. Основные черты: 1. Первоначальный скепсис по отношению к ISO 9000. 2. Цель — разработка эффективной системы менеджмента качества. 3. Вовлечение сотрудников в разработку положений и инструкций. 4. Информированность сотрудников относительно важности системы и ее применения. 5. Изначально позитивное восприятие выгод для организаций от системы менеджмента качества. Большинство российских компаний выбирают именно эти рассмотренные стратегии — 1 и 2 типов. Тип 3. Добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000, что рассматривается как возможность и основа для TQM, однако менеджеры скептически относятся к возможным выгодам от ISO 9000. Основные черты: 1. Некоторые элементы системы менеджмента качества уже присутствуют.

2. ISO 9000 рассматривается как малая часть менеджмента качества. 3. ISO 9000 не считается причиной успеха в бизнесе, выражающейся в удовлетворенности потребителей или расширяющейся доле рынка. Тип 4. Сертификация ISO 9000 и внедрение TQM проводятся одновременно: приверженность и интеграция. Основные черты: 1. Осознание потенциальных выгод сертификации и применения TQM. 2. Получение сертификата рассматривается как осязаемая, измеряемая, внешняя оценка качества. 3. Принятие решения о необходимости соответствия серии стандартов ISO 9000 в рамках TQM для улучшения результатов бизнеса. 4. TQM предоставляет помощь и направляет менеджмент, поддерживая уверенность в том, что организационная культура способствует постоянным изменениям. Тип 5. Акцент на TQM: осознанное желание и приверженность философии качества. Основные черты: 1. Детализированная система менеджмента качества имеется в наличии. 2. Рассмотрение варианта представления заявки на известный приз в области качества. 3. Компания работает на зарубежных рынках. 4. TQM внедряется в течение трех и более лет. 5. Стратегия характерна для крупного бизнеса. В настоящее время достигнуто понимание того, что стандарты серии ISO 9000, обеспечив построение системы качества на предприятии, не могут, однако, обеспечить: во-первых, ее совершенствование; во-вторых, удовлетворенность конечного потребителя, что является основным для рыночно-ориентированной экономики. Для того чтобы разрешить возникающие противоречия и создать всеобъемлющую концепцию качества как систему удовлетворения потребителя, и разрабатываются концепции всеобщего управления качеством — TQM (Total Quality Management). Предполагается, что все новые стандарты управления качеством будут строиться на основании именно этой концепции. Резюме 1. Всеобщее управление качеством (TQM) — подход к менеджменту компании, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества. 2. Один из подходов к периодизации истории возникновения и становления TQM выделяет четыре этапа: появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.); зарождение концепции TQM, миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.); постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт (конец 1970-х — середина 1990-х гг.);

институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время). 3. Основные принципы концепции Всеобщего управления качеством: вовлеченность высшего руководства, ориентация на процессы, концентрация внимания на потребителях, цепочки «поставщик — потребитель», персонал как ценность номер один, ориентация на факты, ориентация на акционеров (собственников) и инвесторов, постоянное непрерывное улучшение. 4. Российские компании, которые только начинают путь к концепции TQM, могут изучить опыт как западных, так и отечественных компаний, с успехом освоивших некоторые инструменты и методы концепции Всеобщего управления качеством. В качестве основы для разработки плана по внедрению системы качества руководство может использовать так называемую «звезду качества», которая включает: документированную организационную систему менеджмента качества, систему взаимоотношений с поставщиками и потребителями, систему мотивации качества и систему обучения персонала. 5. Мотивы российских предприятий к сертификации системы качества по стандарту ISO 9000 могут быть следующие: требования потребителей при заключении контрактов (договоров); стремление повысить конкурентоспособность продукции; необходимость соответствовать условиям участия в тендерах, конкурсах и прочих подобных мероприятиях; условие получения государственного заказа, льготного кредитования или страхования; осознанное желание высшего руководства предприятия быть уверенным в соответствии условий производства продукции международным требованиям, чтобы в любой момент быть готовым к возможным выгодным предложениям, и пр. 6. Выделяют пять подходов к стратегии качества на пути к получению сертификата соответствия ISO 9000: 1) минималистский подход; 2) вынужденное прохождение сертификации рассматривается как возможность и основа для разработки TQM; 3) добровольное получение сертификата соответствия ISO 9000; 4) сертификация и внедрение TQM проводятся одновременно; 5) акцент на TQM — осознанное желание и приверженность философии качества. Вопросы для обсуждения 1. Какова связь и соотношение стандартов ISO 9000 и концепции Всеобщего управления качеством (TQM)? 2. Какие этапы в становлении и развитии TQM выделяют разные авторы? Назовите особенности каждого этапа. Какова роль гуру в области качества в становлении и развитии концепции Всеобщего управления качеством? 3. Как можно применять «звезду качества» для внедрения системы управления качеством в российских компаниях? 4. Приведите примеры российских компаний, уже внедривших или находящихся в процессе внедрения систем качества или стандартов ISO 9000.

5. Какие стратегии качества Вы можете назвать? Какая из этих стратегий наиболее адекватна для внедрения в российских компаниях? 12 СОЗДАНИЕ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Концепция «обучающейся организации». 2. Индивидуальное и организационное обучение. 3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи. 4. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации. 12.1 Концепция «обучающейся организации» Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации». Обучающаяся организация - организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе». Признаки обучающихся организаций Формирование общего видения — это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее. Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения. Интеллектуальные (ментальные) модели. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями. Командное обучение — это дисциплина взаимодействия в коллективе. Системное мышление — эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. Концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия — это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним

окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры. Основной критерий возникновения обучающейся организации — участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. 12.2. Индивидуальное и организационное обучение Слово «обучение» имеет два смысла — обретение знания и обретение навыка. Знание — способность дать ответ на вопрос «почему?», приложением к которой является способность использовать такое знание для совершения тех или иных действий. Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis — «колея», «борозда». Обучаться — значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям. Исследователи в области организационного обучения утверждают, что самое эффективное обучение, особенно для взрослых, является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так: - У нас есть конкретный, обретенный на рабочем месте опыт. - Мы размышляем об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему. - Основываясь на нашем опыте, мы разрабатываем концепции и обобщения. - Мы испытываем наши концепции и обобщения опытным, эмпирическим путем. - Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса. Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, которое в упрощенном виде изображено на рис. 2.14. Затем рассмотрите рис. 2.15 и обратите внимание на то, что в первой половине цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания

Опыт

Выработка концепций

Рис. 2.14. Колесо обучения

Рис. 2.15. Колесо обучения

Разумеется, знания, которые мы обретаем на оборотах колеса обучения, не исчезают. В памяти хранятся полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Ученые по-разному называют эти посылки, понятия и теории: моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. Наши интеллектуальные модели — это внутренний голос, говорящий: «Если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это». Интеллектуальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы — вовсе не статичные «платы памяти». Наш ум не только формируется опытом, но и формирует наш опыт. Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения.

12.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи

Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи — общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания — создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания. Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge).

Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка.

Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации (рис.2.16): 1) социализация — из неформализованного в неформализованное; 2) экстернализация — из неформализованного в формализованное; 3) комбинация — из формализованного в формализованное; 4) интернализация — из формализованного в неформализованное.

О О X я СС О СП К С. О

Неформализованное знание

Формализованное знание

8 Из X I ся CQ V 0 S £ I 1 $ 2 CL С е

СОЦИАЛИЗАЦИЯ	ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИЯ
ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ	КОМБИНАЦИЯ

Рис. 2.16. Четыре модели трансформации знания

Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация — процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных

моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания — опыт. Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация — процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным — в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма — это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей. Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация — ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Метафора — способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора — это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация — процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту — лучший пример из этой серии. Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация — процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм,

руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт. Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации — распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе — один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Создание организационного знания — это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 2.17). Диалог

<и о S X X со И 5? К О С о К Я cd fcf п О О

Социализация	Экстернализация
Интернализация	Комбинация

5 в 6 И

ф S к л к о 2 к СС м si о й

Обучение на практике Рис. 2.17. Спираль знания

Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию. Естественно, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным (рис.2.18).

я « 2 « S 5 S g s S

-e-

Из

о г s = 2 « Й SB s

Неформализованное знание Формализованное знание В

(СОЦИАЛИЗАЦИЯ) Дружественное знание	(ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИЯ) Концептуальное знание
(ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ) Операционное знание	(КОМБИНАЦИЯ) Системное знание

Рис. 2.18. Содержание знания, созданного четырьмя способами

Социализация создает так называемое дружественное знание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навыки. Хороший пример дружественного знания — неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное знание. Его пример — концепция Honda «верзила», созданная при помощи метафоры «эволюция автомобиля» и аналогия между сферой и концепцией «максимум человеку, минимум железякам». Комбинация способствует созданию системного знания, т. е. прототипов и новых технологий. Программа «Микроторговля» компании Kraft General Foods — пример системного знания, подразумевающего в данном случае управление методами продаж как его компонентами. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии. Реальный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita — пример операционного знания в проведении новой политики.

Рис. 2.19. Спираль создания знания организацией

Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 239;