ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 4 страница

организационная структура компании разрабатывается в России, как правило, методом «сверху вниз». В регулярном менеджменте техника разработки и постановки задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий. Применительно к разработке «Положения об организационной структуре» это выглядит примерно так. Прежде всего, нужно понять, кто и что делает в компании. Выражаясь бухгалтерским языком, провести тотальную «инвентаризацию» подразделений, персонала и функций. Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за их выполнение (рис. 2.11, блоки 1, 2).

Рис. 2.11. Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

Далее из двух списков нужно построить матрицу (таблицу). В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах — функции, которые выполняются в компании (рис. 2.11, блок 3). Затем нужно по каждой функции найти исполнительное звено, отвечающее за данную функцию, и в этом месте

поставить значок (галочку, крестик, нолик). Заполнение такой таблицы позволяет по каждой функции найти исполняющее ее подразделение или сотрудника, а также увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в компании. Результаты анализа таблицы помогают провести рациональную реструктуризацию исполнения функций - рационально распределить все задачи между исполнителями и обнародовать правила как систему в документе, который будет называться «Положением об организационной структуре». При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия. Первый подход "сверху вниз" получил название ИНТРОСПЕКТ ("заглядывать в себя", "самоанализ"). Второй - "снизу вверх" - получил название УПЦ (управление по целям). Метод организационного анализа ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 году. Главное внимание при этом методе исследования уделяется управленческому и административному персоналу с целью повышения эффективности работников умственного труда. Основной упор делается на тех видах работ, которые способствуют задачам, целям и стратегии предприятия. Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи. Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет: сокращения расходов на управление; уменьшения дублирования работы; уменьшения фрагментарности функций исполнителей; регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок; переключения усилий на главные стратегические задачи; разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия. В своем подходе к управленческой структуре разработчики ИНТРОСПЕКТа исходили из следующих основных принципов и представлений: 1. Руководитель получает зарплату за то, что осуществляет реальное управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен большую часть своего времени заниматься тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять - значит стоять во главе, направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности: планированием, организационной

работой, составлением финансовых планов, анализом финансового состояния и т. п. 2. Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому. 3. Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным. 4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации. 5. Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути. 6. Основываясь на опыте разработчиков, исследование по этому методу занимает обычно 14-18 недель и применимо к любой организации - нужны только средства и специалисты. В исследовании обычно участвуют 3-4 человека. Оно включает в себя шесть стадий: 1 - подготовительная; 2 - сбор данных; 3 - обработка данных; 4 - анализ; 5 - подготовка отчета; 6 - последующий контроль. Результатом 5-й стадии являются письменные рекомендации по совершенствованию организационной структуры, представляемые руководителю предприятия (организации), по инициативе которого проводилось исследование. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура - построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять её таким образом, чтобы повышать её целесообразность. Метод анализа снизу вверх (УЦП) осуществляется в обратном направлении, т. е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией и главной задачей. Этот подход нашел широкое применение (с 1945 г.) и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике. Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно: - создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации;

- создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела; - служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии и целей. УПЦ представляет собой не только подход к анализу, но и способ постоянного выполнения такой работы менеджерами. УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией): - сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности; - задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач; - определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения; - облегчает управление системой заработной платы*, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения; - помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника. Можно считать, что УПЦ представляет собой метод управления, в соответствии с которым менеджеры разных уровней определяют главные области их ответственности, где им предстоит работать. Следующим структурным элементом организации является структура рабочих функций, включающая в себя: функции, подфункции, виды деятельности, должности, задания, операции, действия. Их анализ осуществляется тремя способами: снизу вверх, промежуточным и сверху вниз. Анализ рабочих функций надо начинать вести сверху вниз, с анализа функциональной организации, измерения функциональных видов деятельности и кончая нормированием работ. То есть при этом подходе анализируются: распределение работ между сотрудниками; распределение работ по функциям; сводка издержек (для каждой функции указываются трудовые затраты и издержки); распределение работ между подразделениями и др. Подход сверху вниз применяется на практике весьма успешно, Он позволяет получить поразительные результаты, когда удается определить перечень необходимых функций, основные виды деятельности, связанные с выполнением этих функций, найти прямые или косвенные измерители причин этих видов деятельности. Промежуточный подход основан на использовании регрессивных моделей, использующих прошлый опыт. Он позволяет прогнозировать потребность в рабочей силе при условии, что уровень выполнения и эффективность труда в будущем сохраняется на том же уровне, как в период, к которым относятся исходные данные. В условиях перехода к рыночной экономике и её становления отсутствует аналогичный опыт прошлого. Это существенно ограничивает применение этого способа на этом этапе.

Подход снизу вверх основывается на нормировании труда. Он предполагает измерение работы и ставит целью разработку экономичных приемов работы, которые используются как стандартные, и измерение времени на выполнение стандартных условий или операций по сравнению с нормой. При этом могут использоваться укрупненные нормативы затрат времени, учитывающие существенные отличия труда работников персонала управления от труда рабочих. Таких существенных отличий как минимум три. Во-первых, он не такой однообразный; во-вторых, в любой ситуации допустимо множество различных и альтернативных действий, способствующих реализации поставленных задач; в-третьих, между действием и его результатом, способствующим реализации главной задачи предприятия, может пройти значительное время. Используя нормирование труда, не следует забывать и о других рекомендациях, направленных на развитие личностной мотивации путем предоставления исполнителям большей свободы в выборе своих действий и, разумеется, ответственности. Это вызывает у работника чувство хозяина и воспитывает личную сопричастность и заинтересованность. Нормирование труда как важнейший инструмент экономического метода управления является необходимым при заключении на определенный срок персональных контрактов с исполнительным директором. По контрактам должен работать весь управленческий персонал предприятия. В контракте прежде всего должен быть определен объем работы и обязанности специалиста; условия оплаты труда; режим и условия работы; продолжительность рабочего дня, отпуска; условия, при которых работник может быть уволен; другие условия, связанные со спецификой работы предприятия и специалистов. При этом объем работы определяется на основе нормативов труда либо экспертных оценок (во всех случаях он должен быть согласован с нанимаемым работником). В необходимых случаях к контракту прилагается персональная должностная инструкция и перечень работ, подлежащих выполнению, для руководителей структурных подразделений - положение о подразделении или службе. Необходимо в контракте указывать критерии (показатели) и методы оценки деятельности специалиста, возможные сроки таких оценок, их периодичность. Используемые в зарубежной практике методы анализа организационной структуры и рабочих функций направлены в конечном итоге на поиск резервов повышения эффективности труда работников и достижения главной задачи - получение достаточной прибыли и избежание банкротства в условиях конкуренции. Несомненно, эти методы должны быть освоены предпринимателями и специалистами персонала управления всех предприятий и использоваться в своей работе.

10.3 Связь модели стратегии и модели организационной структуры

Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки - продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы - и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» - суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры. В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов. В обобщенном виде схема стратегического планирования и управления представлена на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Обобщенная схема стратегического планирования и управления

Схема отражает достаточно детализированный и полный процесс стратегического планирования. На практике компании применяют ту или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным условиям. Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (уже знакомые техники SWOT-анализа, дерева целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ. Детализации, применяемой в общем SWOT-анализе для стратегического плана, может быть недостаточно, поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые, в свою очередь, тоже можно детализировать. Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования - моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент - систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели. После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы - продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа. Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты - функции», «функции - звенья». Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ - стратегия - продуктовая стратегия - функциональная структура - структурная схема исполнительной системы - организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии. По ходу установления связей и разработки элементов схемы необходимо учитывать установки и ограничения, сформулированные и задокументированные во всех блоках стратегического плана.

10.4 Подходы к реструктуризации управления компанией Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях: - организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры; - изменилась стратегия компании; - перераспределяется ответственность подразделений; - происходит сокращение (увеличение) компании; - компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот); - компания развивается, в результате чего появляются новые функции; - осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов; - внедряется регулярный менеджмент; - компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы. Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах: - убрать (добавить) продукт или услугу; - убрать (добавить) функцию; - убрать (добавить) исполнительное звено; - изменить функциональную структурную схему; - изменить организационную структурную схему; - изменить соответствие функций и звеньев. Методы проведения работ по совершенствованию организационных структур: 1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения. Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры. 2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма

управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур. Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура и другие типовые решения по построению аппарата управления. 3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели. 4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Резюме 1. Реструктуризация — это изменение организационной структуры компании. Одна из возможных классификаций типов организационных структур выделяет 5 подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой. Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. 2. Проведению изменений и реструктуризации управления компанией предшествует организационный анализ ситуации «как есть». Этапы организационного анализа, или разработки «Положения об организационной структуре компании», включают: 1) составление перечня продуктов и услуг; 2) составление перечня функций и построение функциональных моделей; 3) составление перечня исполнительных звеньев; 4) построение матриц организационных проекций; 5) создание структурной схемы компании. 3. Продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом является связкой, переходником между ними. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья». Вопросы для обсуждения 1. Какие существуют подходы к построению организационных структур? 2. Обсудите алгоритм разработки «Положения об организационной структуре». На каком этапе могут возникнуть наибольшие трудности в реализации данного алгоритма? 3. Проведите организационный анализ известной Вам компании и создайте вариант «Положения об организационной структуре». 4. Попробуйте смоделировать один из сценариев реструктуризации на основе проведенного организационного анализа. 5. Проанализируйте соответствие рассмотренной Вами организационной структуры существующей стратегии компании. 6. Проведите анализ известной Вам должностной инструкции с точки зрения практической ценности для компании и работника.

11 ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: (TQM) И СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO 9000 КАК СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

1. Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM). 2. Основные положения TQM. 3. Проекция TQM на российскую практику. 4. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений. 11.1. Становление концепции Всеобщего управления качеством (TQM) Подходы к определению TQM. В российской литературе, посвященной управлению качеством, наблюдается некоторая путаница в связи с переводом термина Total Quality Management на русский язык. Чаще всего встречаются такие два варианта перевода: комплексное (или всеобщее) управление качеством и управление комплексным (или всеобщим) качеством (также можно встретить термин «комплексный контроль качества»). В стандарте ISO 8402 этот термин переведен как «всеобщее руководство качеством» и означает подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. В. Огвоздин, один из признанных российских экспертов в области качества, придерживается перевода «тотальное управление качеством». На наш взгляд, наиболее удачным выглядит перевод «всеобщее управление качеством», тем более что данное словосочетание уже прочно вошло как в научную литературу, так и в практику ведения российского бизнеса. Рассмотрим более подробно некоторые определения TQM. «Total quality management — система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты» «TQM (всеобщее руководство качеством) — подход к руководству организаций, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества». Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого стандарта: 1. «Все члены» означает персонал во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры. 2. Сильное и настойчивое лидерство — руководство высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации TQM.

3. При всеобщем руководстве качеством (TQM) концепция качества имеет отношение к достижению всех целей управления. 4. Концепция «выгоды для общества» подразумевает выполнение требований общества. В стандарте ИСО 9000:2000 были внесены изменения в определение TQM, в частности дополнительно вводятся в число заинтересованных сторон собственники и поставщик. Здесь также важны примечания. 1. TQM основан на участии всех членов организации и нацеленности на долгосрочный успех за счет обеспечения выгоды всех заинтересованных в деятельности организации сторон. 2. Организации следует иметь надлежащие философию и культуру для успешного использования принципов TQM. 3. TQM воздействует на все технические и нетехнические виды деятельности, выполняемые в организации. Этапы становления и развития концепции TQM: 1 этап. Появление первых исследований в области качества и разработка аналитических методов по его контролю в США (1925-1945 гг.). 2 этап. Зарождение концепции TQM: миграция идей в Японию и их дальнейшее там развитие (1946-1970 гг.). 3 этап. Постепенное распространение японских инноваций в области качества, соединившие в себе американские разработки и японский опыт, в США и Европе (начало так называемого «движения за качество») (конец 1970 — середина 1990 гг.). 4 этап. Институциализация концепции TQM (с середины 1990-х гг. по настоящее время). Началом первого этапа развития теории управления качеством можно считать появление в 1931 г. книги В. Шухарта «Экономический контроль качества промышленной продукции». По мнению многих исследователей, эта монография ознаменовала перелом в развитии дисциплины управления качеством, где впервые для нее была разработана научная основа. Им впервые была предложена концепция статистического контроля процессов (SPC), в основе которой лежали тейлоровские принципы научного менеджмента. Используя метод контрольных карт, основные усилия В. Шухарт предложил направить на разделение отклонений: на те, которые являются необычными, выходящими за установленные пределы, и те, которые присущи производственному процессу. Это гарантировало отделение естественных проблем от проблем, вызванных какими-либо непредвиденными обстоятельствами. Методы, предложенные В. Шухартом, были востребованы во время Второй мировой войны, когда была разработана концепция приемлемых уровней качества. В это же время коллеги и последователи В. Шухарата, Э. Деминг и Дж. Джуран, занимались дальнейшими исследованиями в этой области, результаты которых после окончания войны были представлены американской и японской аудитории.

При переходе к описанию второго этапа развития концепции управления качеством следует отметить, что разработки Дж.Джурана и Э.Деминга игнорировались промышленными компаниями США вплоть до 1980-х гг. Так как во-первых, после Второй мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался устойчивый рост потребительского спроса, и продавцам достаточно было контролировать технический уровень качества в рамках производственного процесса, так как не было необходимости ставить качество продукции в зависимость от нужд потребителей. Во-вторых, высший менеджмент был полностью сосредоточен на финансовых показателях. В- третьих, международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. И, наконец, четвертой причиной послужило то, что работа над качеством осуществлялась исключительно в рамках функционального отдела контроля качества. Необходимость переосмысления важности качества для успешного существования организаций начала осознаваться только после того, когда перед процветающей экономикой США и европейских стран появилась серьезная угроза — японские компании, ставшие с тех пор основными конкурентами западных стран в борьбе за мировые рынки. Для решения проблемы качества в 1946 г. в Японии был основан Союз японских ученых и инженеров, а в 1949 г. появляется Исследовательская группа по контролю качества. Задачами этих некоммерческих организаций стало проведение исследований и обучения в области качества и распространение данных методов среди японских компаний. В то же время получают широкое распространение методы промышленной стандартизации — многие японские компании стремятся получить право размещать на своих продуктах знак JIS, доказывающий, что они внедрили у себя статистический контроль качества. В течение 1950-х гг. в Японии прогрессирует процесс обучения методам контроля качества. В 1950 г. в страну был приглашен Э. Деминг. В течение восьмидневных лекций для японских инженеров он коснулся таких проблем, как использование контрольных карт для контроля процессов и применения цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act) для улучшения качества. Опыт проведения таких семинаров оказался настолько успешным, что к 1974 г. было обучено около 5000 японских топ-менеджеров, 14 700 инженеров и тысячи мастеров. Некоторые исследователи полагают, что именно статистический контроль качества стал основой концепции TQM как «философии, затрагивающей все функции фирмы и все уровни менеджмента». Более того, по мнению П. Дракера, статистический контроль качества «изменил социальную организацию фабрики». Работы Э. Деминга привели к существенным изменениям в функционировании японских предприятий: 1) Введение статистического контроля качества требовало вовлечения в работу по идентификации неприемлемых вариаций и их исправлению не только инженеров по контролю качества, но и непосредственно самих операторов. Это вызвало пересмотр базовых принципов организации производства, заложенных еще Ф. Тейлором:

необходимости контроля за операторами и повышения квалификации рабочих. Применение методов статистического контроля на японских предприятиях привело к тому, что, с одной стороны, операторы участвовали в корпоративном процессе обучения, непрерывно повышая свою квалификацию на рабочем месте, а с другой стороны, они стали обладать более широкими полномочиями в принятии решений относительно их повседневной работы. Кроме того, операторы были вовлечены в деятельность по предложению и внедрению улучшений. Естественным итогом этого процесса стало появление «кружков контроля качества» — инновации, оказавшей мощное влияние на развитие теории и практики TQM. 2) Акцент статистического контроля качества на идентификации и исправлении причин вариаций привел к тому, что больше внимания стало уделяться связям, существующим между различными видами производственной деятельности. В результате производственный процесс стал восприниматься единой взаимосвязанной системой, внутри которой рабочим и менеджерам необходимо было находиться в контакте друг с другом и обмениваться информацией, чтобы диагностировать и решать существующие или просчитывать потенциальные проблемы. Постепенно это привело к восприятию любых связей, как внутренних, так и внешних, в качестве элементов единой цепи, построенной на взаимоотношениях «поставщик — потребитель». Таким образом, применение методов статистического контроля процессов способствовало зарождению на японских предприятиях специфичной организационной культуры, побуждающей сотрудников к инновациям и обучению. На начальном этапе в Японии возникли некоторые препятствия развитию практики управления качеством. Во-первых, произошла переоценка роли статистических методов. Во-вторых, акцентирование внимания на стандартизации привело к развитию такой негативной тенденции, как формализация работы с качеством. В-третьих, менеджмент высшего и среднего звена по-прежнему не испытывал энтузиазма относительно использования методов по управлению качеством. Для решения этих проблем в 1954 г. в Японию был приглашен Дж. Джуран. На семинарах для высшего менеджмента Дж. Джуран коснулся следующих вопросов: - отметил особую роль и ответственность высшего менеджмента за организацию работы над качеством - утверждал, что качество является заботой всего трудового коллектива, так как качество слишком важно, чтобы за него несли ответственность только сотрудники отдела по контролю качества. - работа над качеством может означать больше, чем просто поиск дефектов и производство в соответствии со спецификациями, а управление качеством и контроль качества должны быть встроены в общую систему управления.

С точки зрения развития концепции TQM, именно семинары Дж. Джурана сыграли переломную роль, так как после них «контроль качества стал использоваться как инструмент управления, а сами они обозначили начало постепенного перехода от статистического контроля качества к всеобщему управлению качеством. Таким образом, к концу второго этапа в Японии при участии американских специалистов была сформирована теоретическая база TQM, в основу которой легли выводы, к которым постепенно пришли японские практики после лекций Э. Деминга и Дж. Джурана. Первый вывод заключался в том, что предупреждение дефектов приносит больший экономический эффект, нежели их поиск и исправление после того, как продукция уже произведена. Во-вторых, на основе цикла Шу-харта — Деминга PDCA была создана концепция kaizen, в основу которой легла идея принятия организацией непрерывных улучшений в качестве главной цели компании. Третьим выводом стало осознание японскими компаниями стратегической роли качества, восприятие качества источником долгосрочного конкурентного преимущества. Примечательно, что в США в течение описываемого периода времени получают развитие методы контроля качества. В 1946 г. появляется Американское общество контроля качества, которое быстро становится влиятельной организаций, объединяющей тысячи специалистов по контролю качества. В 1968 г. общество начинает выпускать ежемесячный журнал «Quality Progress», посвященный проблеме достижения технического совершенства. Среди американских исследователей в области качества в этот период можно выделить А.Фейгенбаума и Ф.Кросби. В 1954 г. А. Фейгенбаум в книге «Контроль комплексного качества» (Total Quality Control) предложил одноименную концепцию, основное отличие которой от японской инновации TQM заключалось в том, что качество оставалось полем деятельности функциональных специалистов по контролю качества. Это отличие отражает основное направление деятельности западных теоретиков и практиков в области качества вплоть до начала 1980-х гг. Началом третьего этапа, возможно, следует считать момент, когда западные компании в конце 1970-х гг. столкнулись с серьезнейшей конкурентной угрозой, исходящей от Японии, что и вызвало появление стойкого интереса к японским методам управления качеством. В течение первой стадии «японизации» (конец 1970-х — начало 1980-х гг.) западные специалисты при изучении японского опыта обратили внимание на кружки качества, которые были признаны главной инновацией, способной вернуть конкурентное превосходство западным компаниям. В это же время появляются исследования, посвященные феномену японской фирмы, среди которых можно выделить работы В. Оучи, Р. Паскаля и С. Фогеля. Необходимость поиска резервов для повышения эффективности управления в условиях рецессии 1980-х гг. вызвала волну серьезного внимания к японскому опыту в области управления качеством таких крупнейших американских компаний, как Ford, Xerox и Motorola.

Вторая стадия (конец 1980-х — середина 1990-х гг.) характеризуется возрастанием общественного интереса к проблематике качества, что отчасти вызвано появлением трех элементов инфраструктуры TQM. Во-первых, в этот период начинают возникать различные объединения и общества по управлению качеством. Во-вторых, появляются престижные награды за качество, предлагающие механизм для самооценки эффективности всех сфер деятельности компании: в 1987 г. в США учреждена премия им. М. Болдриджа, в 1992 г. в Западной Европе — Европейская награда за качество. В-третьих, в 1986 г. появляются стандарты систем менеджмента качества ISO 9000, являющиеся попыткой создать признанный на мировом уровне стандарт управления качеством. Исходя из перечисленных принципов, TQM возможно определить как «процесс непрерывного улучшения, вовлекающий всех сотрудников от высшего звена управления до производственного рабочего в комплексноинтегрированные усилия, ведущие к улучшению результатов деятельности каждого уровня компании. Эти улучшения — деятельность, ведущая к достижению поставленных кроссфункциональных целей в области качества, издержек, технологий и развития человеческих ресурсов. Современный этап развития TQM характеризуется спадом интереса к проблематике качества. Положительную тенденцию отражает и тот факт, что за концепцией TQM постепенно закрепился ряд фундаментальных принципов, а интенсификация исследований в данной области вызовет, с одной стороны, стандартизацию терминологии, а с другой, появление новых направлений научного поиска, способствующих эффективному внедрению и использованию идей TQM. 11.2. Основные положения TQM 1. Вовлеченность высшего руководства в менеджмент качества В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора — основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции. Такое разделение имело несколько главных следствий: - спад авторитета мастерства; - огромный рост производительности; - размывание ответственности за управление качеством между все большим количеством структурных единиц; - дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...». Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей компании, но важнее денег — это источник денег — потребители, а следовательно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта

функция переходит к генеральному директору (президенту) компании. При этом возникает другая проблема: качество — сложная категория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основываясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек компании. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала компании в менеджмент качества, а также изменение представлений о самом менеджменте (рис. 6.1).

Привлекательность для акционеров, инвесторов, собственников Рис. 2.13. Основные принципы TQM

2. Ориентация на процессы Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним словом — «процессы». Следует управлять процессами, основываясь на принципах качества. 3. Концентрация внимания на потребителях Компанией управляют потребители (клиенты), так как они платят деньги, — в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им все управление фирмой. «Первый этап управления качеством — узнать запросы потребителей. Второй этап — узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии», — так утверждал Каору Ишикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE). 4. Цепочки «поставщик — потребитель» В процессе эволюции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик — потребитель» или «заказчик — изготовитель». 5. Персонал как ценность номер один Пятый принцип заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM, качество — цель номер один, а персонал — ценность номер один. Обучение и мотивация персонала — наиболее

Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 568;