ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 3 страница
| Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты, обычно подвергаются более тщательному диагностированию. Фаза разработки. На ней формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации. Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком». Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать - утверждить на всех уровнях. Нижняя часть схемы изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если |
| Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально демократичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками. 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2. Нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. 3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. Решения в модели - результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях. 1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешенной. 2. Потенциальные решения. Решение - чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем. 3. Участники принятия решения это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. |
| 4. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. |
| Участники Проблемы Проблемы Рис. 2.5. Схема модели «мусорного ящика» |
| С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными. |
| 7.2 Типы и формы управленческих решений В основе классификации управленческих решений могут лежать различные основания, но вне зависимости от типа эти решения должны в равной степени соответствовать общим требованиям, разрабатываться и приниматься соответственно технологии. Основания типологизации управленческих решений (рис. 8.4): - по характеру целей - операционные, тактические, стратегические; - по количеству рассматриваемых целей - одноцелевые и многоцелевые; - по характеру задач и содержанию - экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.; - по причинам (источнику) возникновения - ситуационные, программные, инициативные, по предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников), эпизодические, периодические; - по функциональному содержанию - плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные; - по уровням иерархии - решения высшего уровня менеджмента, решения среднего уровня менеджмента, решения первого уровня; - по исходным методам формализации - графические, математические, эвристические, текстовые; - по организационному оформлению - жесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные; - по психологическому содержанию - запрещающие (руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потери опоры в коллективе), разрешающие и конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива); - по характеру организации разработки - единоличные, коллегиальные, коллективные (консультативные, совместные, парламентские); - по временному горизонту - перспективные и текущие; - по периоду реализации - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; - по частоте принятия - выборочные и систематические, повторяющиеся и разовые; - по широте охвата - общие и специальные; - по степени уникальности - рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий, при отсутствии необходимости в проявлении творческого подхода), селективные (инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями) и новаторские (принимаются в сложных непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения); |
| - по предопределенности - запрограммированные (стандартные и повторяющиеся, принимаемые по типичным ситуациям (до 90 % всех ситуаций) и представляющие собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, с минимальным числом возможных альтернатив) и незапрограммированные (решения, принимаемые в новых ситуациях и носящие разовый, творческий характер, во многом зависящие от здравого смысла и интуиции); - по степени неопределенности - детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации), вероятностные (принимаемые в условиях риска), неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме); - по способу передачи - вербальные, письменные, электронные; - по отражению личности менеджера - уравновешенные (свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи), импульсивные (характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению, человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке), инертные (являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно), рискованные (напоминают импульсивные, отрабатывается этап обоснования гипотезы, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность), осторожные (характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью, болезненным отношением к ошибкам); - по технологии принятия - стандартные, бинарные («за - против»), многоальтернативные, инновационные; - по степени регламентации - регламентирующие (полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность и требуя безусловной исполнительности), ориентирующие (определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных), рекомендующие (контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы). Э. А. Смирнов перечислил основные формы разработки управленческих решений: Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом. Указание - решение, носящее методический, технологический характер и реализуемое в форме наставления или разъяснения. Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций. |
| Приказ (письменный или устный) - это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Правила - решения, учитывающие традиции организации и представляющие набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников и др. С формами разработки соотносятся формы реализации управленческих решений: Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по альтернативам разрешения проблемной ситуации. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения. |
| Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Отчет (письменный и устный) - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения и др. |
| 8 ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Принципы создания команд 2. Эффективность работы команды 3. Лидер команды стратегических изменений 4. Основные этапы развития команды стратегических изменений 8.1 Принципы создания команд Существуют много разных способов объединения людей для разработки стратегии: - стратегия вырабатывается руководителем организации, а вся необходимая информация предоставляется соответствующими отделами, службами и подразделениями. Такой процесс характерен для небольших и отчасти средних организаций; - стратегия вырабатывается постоянно действующей группой, например, советом директоров; - для выработки стратегии создается группа, возглавляемая руководителем организации, в которую входят руководители подразделений и специалисты; - стратегия вырабатывается специально созданной для этой цели командой. Команда - группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Существует несколько важных различий между группой и командой (табл.2.2).. |
| Таблица 2.2 Сравнительные характеристики работы команд и групп______________ |
| Г руппы | Параметр | Команды |
| индивидуального вклада в работу | Производительность зависит от... | индивидуального и группового вклада |
| индивидуальная | Оценка результатов труда: | индивидуальная и групповая |
| достижении поставленных целей | Члены заинтересованы в. | формулировании и достижении целей |
| целями, поставленными вышестоящими руководителями | Работа определяется. | общими целями и обязательствами |
| Выбор варианта работы — в командах или группах — зависит от многих внутренних и внешних факторов. Таблица 2.3 |
| Варианты работы в группах и командах |
| Предпочтительнее работа в одиночку или в группах | Предпочтительнее работа в командах |
| Для решения простых задач или «головоломок» | Для решения сложных задач или «проблем» |
| Когда кооперация удовлетворительна | Когда для принятия решения необходим консенсус |
| Когда разнообразие мнений ограничено | Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Когда задачу необходимо решить срочно | Когда необходима высокая самоотдача |
| Когда достаточно узкого диапазона компетентности | Когда требуется широкий диапазон компетентности |
| Когда организация предпочитает работу с частными лицами | Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения |
| Когда необходим оптимальный результат | Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении) |
| Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Стадии создания команды (Таблица 2.4): 1. Подготовка 2. Создание рабочих условий |
| 3. Формирование и построение команды 4. Содействие в работе |
| Таблица 2.4 _______________ Характеристика стадии создания команды__________________ |
| Стадия 1. Подготовка | Стадия 2. Создание рабочих условий | Стадия 3. Формирование и построение команды | Стадия 4. Содействие в работе |
| Решить, какую работу необходимо выполнить | Решить, нужна ли команда для выполнения задания | Решить, какую структуру управления должна иметь команда | Определить цели команды |
| Обеспечить команду всеми необходимыми материалами и оборудованием для выполнения работы | Удостовериться, что команда состоит из людей, действительно необходимых для выполнения работы | Установить границы: кто является, и кто не является членом команды | Прийти к соглашению относительно процесса выполнения заданий |
| Определить правила поведения, которые должны соблюдать все члены команды | Вмешиваться для устранения проблем | Пополнять команды материальными ресурсами | Замещать тех, кто покинул команду |
| Первая стадия создания эффективной команды называется «предварительной работой». На данном этапе особенно важно правильно определить, насколько действительно необходимо создание команды. Для команд обязательно должны присутствовать четкая постановка целей и перечень навыков, необходимых для выполнения работы. Заранее принимается решение о сфере компетенции команды и определяется, будут ли команды работать только на совещательной основе консультаций по всем текущим проблемам с менеджером или им может быть предоставлена полная самостоятельность для исполнения задания. Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Но, с другой стороны, если менеджеры не будут создавать соответствующие условия для работы команд, это будет способствовать их провалу. Третья стадия включает процесс формирования и построения команды. Для того чтобы дать команде хороший старт, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны четко определить границы: кто является и кто не является членом команды. Иногда команды терпят крах только потому, что |
| членство в них некоторых лиц остается неопределенным. Устраняя подобную неопределенность, можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во- вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал в работе обеспечен. В-третьих, руководство организации должно объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются. Однако при этом не обязательно пояснять, как именно выполнить поставленную задачу. Будут ли члены команды нести ответственность за планирование и контроль своей работы? Если это так, то сферы компетенции каждого сотрудника должны быть рассмотрены и четко определены. И наконец, начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации (четвертая стадия). 8.2 Эффективность работы команды Команда должна действовать эффективно — это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее — это задача менеджеров и управленцев. Команды и группы — пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой. Команды наиболее эффективны в случаях: - разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды; - размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов; - одновременной реализации нескольких стратегий; - необходимости координации сложных работ; - большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив; - конфликта интересов заинтересованных сторон; - высокой степени сопротивления стратегическим изменениям. Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие: - команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем; |
| - решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды; - командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро. Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения. Существует три основных фактора эффективной работы команды: - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды; - успешное взаимодействие в команде; - решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимозависимы. |
| Рис. 2.5 - Внутренние элементы эффективности команды |
| Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от: - управления количественным составом команды; - управления функциональными обязанностями членов команды; - распределения функциональных и командных ролей. Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений. Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных |
| навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли. Таблица 2.5 ____________________________ Командные роли_____________________________ |
| Командная роль | Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды | Допустимые недостатки |
| Мыслитель | Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды | Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей» |
| Исполнитель | Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды | Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов |
| Доводчик | Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий | Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других |
| Оценщик | Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления | Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других |
| Исследователь ресурсов | Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность | Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении |
| Формировщик | Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил | Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении |
| Коллективист | Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно | Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может |
| выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности | воспрепятствовать совершению действий в решающий момент | |
| Председатель | Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер | Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды |
| Специалист | Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе | Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса» |
| Выделяют девять командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. 8.3 Лидер команды стратегических изменений Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Таблица 2.6 |
| Некоторые основные типы организационного поведения |
| Выдвижение предложений и инициатив | Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче |
| Подведение итогов — суммирование | Развитие идей, выдвинутых другими |
| «Функции привратника» | «Открытие ворот» — стремление втянуть остальных в дискуссию; «закрытие ворот» — стремление к сдерживанию или прекращению общения других |
| Диагностика | Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации |
| Поощрение | Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами |
| Поиск и передача | Поиск и предоставление нужной информации |
| Разрешение конфликтов | Готовность признать конфликт и разобраться в нем |
| Оценивание | Оценка достоинства предложений и их результативности |
| Высказывание мнений | Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого |
| Обращение к чувствам | Признание и понимание чувств людей |
| Удовлетворение физических потребностей | Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе |
| Принятие решений | Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий |
| Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, — большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие — склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно — и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение «функции привратника», может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов. |
| Таблица 2.7 |
| Эгоистические типы поведения |
| Тип поведения | Характеристика поведения |
| Атака-защита | Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций |
| Блокирование или создание трудностей | Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов |
| Отвлечение | Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба |
| Навязывание одобрения или признания | Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы |
| Устранение | Отказ от участия в общей работе |
| Набор очков | Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса |
| Злоупотребление положением | Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций |
| Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций |
| Подходы к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном — «участие». Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей не может гарантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления. Лидер команды авторитарного типа указывает, что нужно делать, и при этом максимально использует свою власть, допуская лишь минимальное влияние на положение дел со стороны членов команды. Однако даже лидер с авторитарным стилем руководства может свести к нулю роль членов команды, так как, получив распоряжения, члены команды должны интерпретировать их и соответствующим образом отреагировать. В команде всегда существует допуск на определенную погрешность действий из-за ошибок или некорректности коммуникаций. Также и власть лидера никогда не может быть равной нулю, независимо от степени участия, допускаемой лидером. 8.4 Основные этапы развития команды стратегических изменений Не существует жесткой классификации периодов жизни команды. Просто специалисты полагают, что часто, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий. В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами (рис 2.5) |
| Рис. 2.6 - Основные этапы развития команды |
| На стадии «формирование» решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды. На стадии «бурление» лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. На стадии «нормирования» должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. На этапе «функционирования» команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание». Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой |
| информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. В самом начале существует рабочая группа. Рабочая группа — это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды — небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность. Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда», названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда», которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду. Для развития эффективной команды необходимо выполнять следующую работу: - оценку; - сокращенный инструктаж; - разрешение конфликтов; - постановку целей; - обратную связь; - развитую коммуникацию; - поощрение; - выслушивание; - хорошую организацию внутренних ресурсов. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Чтобы в командах протекали эффективные процессы и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками: - Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе. Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами. |
| - Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение. - Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека. - Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания. - Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов. - Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе. - Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений. - Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней. 9 ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 1. Основные принципы построения организационных структур 2. Методы построения организационных структур 3. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании 4 Разработка должностных инструкций 9.1 Основные принципы построения организационных структур Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от |
| причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности [2]. Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся: 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций. 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы. 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля. 4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам. 5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления). Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления. Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода: 1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы. |
| 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей. Выделяют три вида работ в зависимости от её характера: - творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений; - административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций; - исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями. Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах. Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах. Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом: - при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей; - при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации. Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования. При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа, в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем: |
| - результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения; - для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств; - не исключен субъективный подход. Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло. Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб. Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение: C = N( 2п/2 + N -1), где С - количество связей, N - число подчиненных. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 2.8 Таблица 2.8 ___ Нормы управляемости линейных руководителей___________________________ |
| Уровень руководст ва | Тип производства продукции | |||||
| массовое и крупносерий ное | серийн ое | индивидуаль ное и мелкосерийн ое | массовое и крупносерий ное | серийн ое | индивидуаль ное и мелкосерийн ое | |
| особо сложная продукция | Сложная и простая продукция | |||||
| Нормы управляемости | ||||||
| высший | ||||||
| низший |
| Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости: - для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений); - для функциональных отделов - не менее 7-10 человек; - для функциональных бюро - не менее 4-6 человек; - для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек; - для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек. |
| Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза. Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства. К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей. Введение норм управляемости для линейных руководителей: - создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности; - создает равные по напряженности условия их труда; - позволяет выявить резервы их численности; - обеспечивает рациональную управляемость персоналом. 9.2 Методы построения организационных структур Выделяют следующие методы построения организационных структур: - Разделение по функциям. - Разделение по производимой продукции. - Разделение по группам потребителей. - Разделение по этапам производства. - Разделение по рабочим сменам. - Разделение по географическому положению. - Комбинированное разделение. 1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалённые филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным |
| развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта. Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие: - выделение относительной важности каждой управленческой функции; - использование специализации и её преимуществ; - высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой- либо проблемы, связанной с данной функцией. Недостатками этого метода являются: - усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями; - затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам; - расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение. Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значение метода. При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков). Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой. Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю). Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.). |
| Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.). Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д. 2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания. Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие: - независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности; - не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия; - узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы. 3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, её производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий. 4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность |
| формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями. 5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или в меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством. 6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам этого метода относится следующее: - организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество; - слаженность и быстрота работы филиала; - отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств; - способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности. Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого |
| метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для определенного товара.
7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как
Дата добавления: 2019-02-07; просмотров: 344; |
Генерация страницы за: 0.007 сек.