Человеческий фактор

Культуру управления определяет, прежде всего, учет руководителем человеческого фактора. В мировой психолого-управленческой литературе термин «человеческий фактор» прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».

Подобно любому другому термину, «человеческий фактор» нуждается в расшифровке. Каков контекст его употребления?

Ответ прост: речь в данном случае идет о человеке, включенном в организационный процесс в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.

Роль человеческого фактора во всех сферах деятельности трудно переоценить. Еще в 1936 г. известный американский специалист по управлению Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» [10] отмечал, что даже в такой технической области, как инженерное дело, около 15 % финансового успеха, достигнутого специалистом, следует отнести за счет чисто технических знаний и около 85 % – за счет его искусства в человеческой инженерии, за счет личных особенностей его характера и способности руководить людьми.

Западные специалисты по теории управления утверждают, что учет человеческого фактора повышает производительность труда на 25-30 %. К сожалению, мы очень долго спокойно относились к зарубежному опыту в вопросах управления, особенно в его социально-психологическом аспекте. Может быть поэтому иногда руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями, решая связанные с этим вопросы. В последние годы в нашей стране появилось немало интересных публикаций по психологическим проблемам управления. В итоге сложилась благоприятная ситуация для систематизации этой информации.

Первейшая задача руководителя коллектива – УЧЕСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР. Как это понимать? Согласно мировому стандарту учесть человеческий фактор – ЭТО ЗНАЧИТ УЧЕСТЬ ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ ИСПОРТИТЬ НАСТРОЕНИЕ ЧЕЛОВЕКУ ОТ МОМЕНТА ПРИХОДА ЕГО НА РАБОТУ ДО ЕЕ ОКОНЧАНИЯ. Почему именно настроение? Да потому, ЧТО НАСТРОЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ВСЮ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА. Этот тезис не требует доказательств и обоснований, он очевиден. Хотите, чтобы подчиненный работал с полной отдачей сил, творчески? Позаботьтесь о его настроении.

Приведем несколько примеров.

Учитывать человеческий фактор необходимо уже при выборе человеком профессии, в силу этого каждое предприятие должно иметь профессиограммы на все рабочие места. Профессиограммы содержат описание содержания и условий труда, а главное, психологических требований, то есть перечень определенных личностных свойств, наличие которых позволит быстро овладеть данным видом деятельности. Изучая профессиограммы, человек мог бы выбрать профессию, соответствующую его индивидуальным особенностям. Интересно работать только тогда, когда есть максимальное соответствие профессиональных способностей профессиональным требованиям. Если это условие выполнить – человек будет испытывать радость от самого процесса труда. К сожалению, в этой области нам нечем похвастаться.

Устройство человека на работу по мировым стандартам не должно превышать 72 часов. В противном случае у будущего работника возникает чувство неудовлетворенности. Практика показывает, что этот временной интервал можно значительно сократить. Почему бы, например, не сделать так: в 8 часов будущий работник находится в отделе кадров. Его провожают в соседнюю комнату, состоящую из нескольких кабин. В одной из них он сдает анализы, в следующей фотографируется на пропуск, в следующей проходит инструктаж и т. д. Затем в 12 часов его ведут в столовую данного предприятия и кормят бесплатно, потому что пока этот человек – гость предприятия. Думаете мелочи, а спросите рабочего через некоторое время, что ему больше всего запомнилось в день приема на работу, и он отметит этот факт. Нет мелочей при учете человеческого фактора. После обеда устраивающегося знакомят с рабочим местом, представляют ему членов коллектива, в который он вливается. Коллективу рассказывают о новичке. К 14 часам анализы готовы, и его принимает врач, находящийся здесь же. Готовы фотографии, и в 15 часов в отделе кадров устраивающемуся объявляют, что он уже не гость, а сотрудник данного предприятия. При этом вручается пропуск и «памятка», где содержится минимальная информация, необходимая в период адаптации. «Памятка» такого формата, что ее всегда можно иметь при себе. День приема на работу оставил у рабочего праздничное НАСТРОЕНИЕ и, кроме того, произошел первый взнос в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ работать на данном предприятии. Мы же знаем, что есть только один способ заставить человека что-либо сделать. Нужно, чтобы он этого захотел.

Рабочее НАСТРОЕНИЕ начинается с проходной, может быть поэтому, согласно мировым стандартам, проходная должна быть самым красивым местом на предприятии. Здесь в проходной сотрудник должен увидеть историю своего предприятия, его значимость в стране, роль на мировом рынке: регулярно получать информацию о достижениях и промахах его фирмы. Чего добиваемся этим? Чувства СОПРИЧАСТНОСТИ ко всему происходящему на предприятии. Вот еще одна капля в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ сделать все, что зависит лично от него, для достижения общего успеха.

Большая редкость, чтобы рабочий жил рядом с предприятием. По данным промышленных социологов на адаптацию рабочего, который шел до работы пешком, уходит 7,5 минуты, а в случае использования транспорта 22,5 минуты. Понимая сложность жилищной проблемы, обратим внимание на следующий факт. Нервный стресс, боязнь опоздать на работу ежедневно держат рабочего в напряжении. Промышленные социологи подсчитали, что сопутствующие потери времени в 2-3 раза больше, чем само опоздание. Можно ли учесть в данной проблеме человеческий фактор? Конечно, а пульсирующий график? Если по непредвиденной причине рабочий опоздает на несколько минут, у него не испортится НАСТРОЕНИЕ, он все равно отработает положенную недельную нагрузку. Хочется заметить, почему бы не позаимствовать опыт «гибких смен», «материнских смен» хотя бы для женщин, имеющих детей. Если содержание работы позволяет, то разрешить им начинать рабочий день позже, сдвинуть время обеденного перерыва. Основное условие – отработать положенную недельную нагрузку.

Итак, рабочий в бытовке. По мировым стандартам спецодежда должна находиться в шкафу, в котором в течение суток поддерживается температура 40 градусов, влажность 30 %. В самой бытовке температура должна быть 22 градуса. Почему? Рабочий достает спецодежду, кладет ее на стул, раздевается, начинает надевать спецодежду. За время, пока он раздевался при названной комнатной температуре, спецодежда остынет на 4 градуса, то есть до 36 градусов. Вы все поняли? Ему приятно надеть одежду, температура которой равна температуре тела. Его НАСТРОЕНИЕ не испортилось. С 1913 года за рубежом применяется социально-психологический метод «Белая ворона». Что это значит? Спецодежда в каждом подразделении предприятия своего цвета. Почему? Об этом чуть позже.

По мировым стандартам время, отводимое на обед, должно равняться 40 минутам. Пять минут отводится на дорогу пешком до пищеблока, 20 минут на прием пищи. 5 минут обратно до рабочего места и 10 минут на отдых. Причем, столики должны быть уже накрыты, рабочий не должен стоять в очереди с подносом. Если по каким-то причинам задержался, то через некоторое время почувствует себя «белой вороной». Вы поняли почему? Вокруг рабочие уже в спецовках другого цвета. Это в лучшем случае, а в худшем столик с остатками обеда «уйдет» от рабочего, так как через несколько минут он должен «вернуться» накрытым для рабочих следующей смены. Если не учесть человеческий фактор в данном аспекте, то НАСТРОЕНИЕ рабочего начнет падать задолго до обеда при мысли о том, где и что он будет обедать.

После обеда у рабочих раздваивается мышление, особенно у женщин. Если не учесть этот факт, то производительность труда и качество работы начнет падать. Поэтому необходим бытовой сервис. Необходим «стол заказов». На многих фирмах Запада рабочим раздаются карточки трех цветов. На карточке желтого цвета рабочий пишет заказ на день; зеленого – на неделю; красного – на месяц. Карточку рабочий оставляет на проходной при входе, а при выходе получает сверток. Денег не нужно, вычтут из зарплаты. Нужно ли убеждать, как положительно влияет учет человеческого фактора в таком аспекте на НАСТРОЕНИЕ всего коллектива. Проигрывает ли предприятие, вынужденное содержать людей для выполнения заказов рабочих? Нет, оно выигрывает за счет качества работы и высокой производительности труда, которые всегда сопутствуют хорошему социально-психологическому климату в коллективе.

Предприятие не должно экономить на человеческом факторе. Что будет с нашим руководителем, выдавшим денежное вознаграждение за рационализаторское предложение, которое не несет в себе экономического эффекта? Он будет наказан. А в Японии выдача премии за неэффективные рационализаторские предложения носит повсеместный характер. Фирма обязана в течение 48 часов вознаградить рабочего, внесшего предложение. Японцы считают, что «получить ценный металл без отходов и шлаков невозможно». Вознаграждения выдаются в торжественной обстановке, для выполнения этого ритуала фирма держит красивых девушек. Малая сумма, полученная рабочим, говорит о том, что его предложение неэффективно, но фирма благодарит за заботу о ее интересах и ждет новых идей. В результате в Японии 80 % рабочих – рационализаторы и изобретатели.

По мировым стандартам руководитель должен приходить на работу на 10 минут раньше подчиненных. В каком аспекте учтен человеческий фактор? Это требование избавляет руководителя от возможности опоздать, а значит он всегда имеет моральное право сделать замечание подчиненному в случае его опоздания на работу. Прозвенел звонок, оповещающий начало трудовой смены. Руководитель в течение 5-7 минут не должен выходить из кабинета. Это время дается на адаптацию сотрудников. Затем руководитель должен выйти и первым поздороваться с сотрудниками, при этом поздравить сотрудников с событиями, знаменательными в их жизни. В случае очень знаменательного события вручить подарок. Информацию руководитель получает от социологической службы, в обязанности которой входит выяснение желания сотрудников, чтобы не испортить им НАСТРОЕНИЕ подарками. Подарки за счет предприятий. Как учтен человеческий фактор? Предприятие высказывает уважение к своему сотруднику. Безусловно, это вызывает только положительные эмоции. Отдача от работы сотрудников оправдает расходы предприятия по содержанию социологов.

Жизнь невозможно описать. Приведенных примеров вполне достаточно, чтобы активизировать мысль в плане поиска резерва, заложенного в человеческом факторе, который признается сегодня решающим в деле интенсификации производства. Очевидно только одно, что без психологической подготовленности руководителя вряд ли поиск увенчается успехом. В условиях рыночной экономики предприятие все больше отходит от рационализма и вынуждено заботиться о гибкости оргструктуры, идти в сторону децентрализации управления. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов.