Основные черты и функции антикризисного управления

1 Эффективность антикризисного управления

Антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.

Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.

Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.

Преимущества подхода:

- возможность рационального объяснения, как успеха, так и неудачи кризисного управления.

- позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого из них.

- позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом.

АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.

В таблице 1.1 представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.

Таблица 1.1. – Эффективность антикризисного управления.

2 Управление в условиях кризиса

Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.

Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:

- Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.

- Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.

- Раскрытие каналов распространения информации – эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.

- Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса – позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ, но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.

Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление. Данная функция направлена на предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов. Основными средствами управления являются:

- стратегии, направленные на предотвращение кризисов;

- стратегические планы организации, бизнес-планы, составление рекламных кампаний;

- формирование основных маркетинговых стратегий (рыночных и стратегий посредством маркетинга);

- разработка программ стимулирования и мотивации труда;

- диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска;

- разработка программы принятия решений.

Такие методы позволяют исследовать основные социально-экономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий.

2. Управление в условиях кризиса предполагает изучение характера кризиса, его причин и последствий. Классификационные признаки кризиса рассматриваются как параметры, определяющие оценку ситуации, разработку и выбор верных управленческих решений. Также как и в предкризисном управлении, здесь важна стратегия, которая позволяет сосредоточить внимание на определенном спектре возможностей. Необходимо помнить, что для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена - это преодоление кризисного состояния.

3 Управление процессами выхода из кризиса.

Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов. Наиболее значимыми из них можно назвать такие факторы, как:

- выбор категории проблем (стандартные, типовые, эвристические);

- условия использования (благоприятные, экстремальные, кризисные);

- достаточность исходной информации;

- достоверность исходной информации;

- масштаб проблемы (глобальные, локальные, микролокальные);

- техническое оснащение.

В условиях кризиса действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством является социальное партнерство. Идеология этого феномена выработана методом проб и ошибок в ходе борьбы и многократных согласований интересов наемных работников, предпринимателей и государства. Идеологию партнерства характеризует ее содержание:

преимущественно переговорный характер разрешения разногласий;

1. согласование социально-экономической политики и, в первую очередь, политики доходов;

2. согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства;

3. утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других сферах общественного труда;

4. участие наемных работников в управлении.

Опыт подтверждает, что механизм социального партнерства помогает обеспечить:

1. взаимную заинтересованность наемных работников и предпринимателей в эффективном экономическом росте, в повышении конкурентоспособности производства, в социальном благополучии и укреплении демократии;

2. рост трудовой и социальной активности, оздоровление процесса конкуренции;

3. улучшение условий труда и жизни;

4. снижение уровня и смягчение остроты социальных конфликтов, перевод забастовочных ультиматумов в конструктивные предложения.

Объективные и субъективные предпосылки социального партнерства зародились тогда, когда вошли в жизнь профессиональные и предпринимательские союзы, а государство вынуждено было стать арбитром в конфликтах между трудом и капиталом. Однако сам феномен социального партнерства утвердился под влиянием катаст-рофических социальных потрясений первой половины XX в. Экономические кризисы и депрессии остро поставили вопрос о переходе от конфронтации к созидательной политике. Элементами такой политики являются:

1. сильное дозированное государственное регулирование социально-экономических процессов;

2. менеджеризм, демонополизация и поддержание конкурентной среды; многообразие и равноправие форм собственности;

3. стимулирование научно-технического прогресса и инновационное программирование;

4. международная интеграция;

5. социальное партнерство как механизм выработки взаимоприемлемых решений.

Социальное партнерство, по выражению французских социологов, означает переход от «конфликтного соперничества» к «конфликтному сотрудничеству». При этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы.

В России начало разработки концепции социального партнерства относится к 1991 г., когда был издан Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)»,

а затем в 1992 г. в соответствии с Указом была создана Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений.

Формирование системы социального партнерства натолкнулось на монополизм государства. Главная проблема в деятельности трехсторонней комиссии заключается в том, что профсоюзы и организации предпринимателей фактически не участвуют в выработке стратегий экономических и социальных реформ. Эти стратегии фор-мируются узким кругом лиц, назначаемых Президентом РФ, а также под сильным воздействием международных финансовых организаций. Переговоры, которые впоследствии ведутся в комиссии, ограничены заранее определенными рамками.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ:

1. Дайте примеры относительно управляемых и неуправляемых процессов.

2. Что представляет собой антикризисное развитие?

3. Чем определяется возможность и необходимость антикризисного управления?

4. Каковы основные черты антикризисного управления?

5. Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления?

6. В чем проявляется эффективность антикризисного управления?