Понятие и значение мотивации персонала.

Мотивация — понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Руководителю важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот — отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором — о негативной мотивации.

Руководители предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.

Если руководители не уделяют должного внимания мотивации персонала, они могут столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

• отсутствие психологической и организационной поддержки;

• недостаток необходимой информации;

• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

• отсутствие обратной связи, т. е. незнание работником результатов своего труда;

• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

• некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность. Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность работы, преследуя цель зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

Теории мотивации

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих — это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию.

Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, руководитель должен выяснить потребности подчиненных. Потребности — это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности влияют на поведение работника. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) работник становится более восприимчив к попыткам руководителя повлиять на его поведение.

Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, руководитель должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.

Теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они описывают специфические потребности, мотивирующие людей.

Процессуальные теории описывают и анализируют, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается.

Эти теории имеют большое значение для руководителей.

Рассмотрим основные содержательные и процессуальные теории мотивации и выясним, как они могут быть использованы в практике управления персоналом.

Существует ряд содержательных теорий мотивации, призванных выявить природу мотивации, наиболее известными из которых являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и теория К. Алдерфера.

Одной из первых и наиболее известных теорий мотивации является теория иерархии потребностей предложенная американским психологом А. Маслоу. Человеческие потребности он классифицировал по возрастающей:

1) физиологические — потребность в еде, пище, убежище и медицинской помощи;

2) безопасность и защита — потребность в гарантии защиты от угроз окружающей среды;

3) принадлежность — общественная и личная — потребность в дружбе, в стремлении стать членом сообщества, в общении и любви;

4) утверждение — потребность в самоутверждении и независимости от других;

5) самовыражение — потребность в самореализации, максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, стремление индивида максимально реализовать свои способности.

Физиологические потребности и потребности в безопасности и защите относятся к первичным потребностям, так как они являются критически важными для существования людей и носят универсальный характер — действенны для всех людей, при любых обстоятельствах и всегда.

Потребности принадлежности, утверждения и самовыражения относятся к вторичным, или социальным потребностям.

Согласно теории А. Маслоу индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. А. Маслоу отмечал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда работник решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула.

Наиболее сильным мотивирующим фактором являются неудовлетворенные потребности: работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время.

Руководителю следует больше обращать внимание на удовлетворение вторичных потребностей.

Теория мотивации А. Маслоу оказала большое влияние на современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Так, следуя принципам этой теории, менеджер должен:

• учитывать потребности работников;

• признавать различия стремлений сотрудников;

• предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

• понимать, что постоянное использование однотипных поощрений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности более низкого порядка) постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Если объектом изучения содержательных теорий мотивации являются потребности, свойственные человеку «от природы», то процессуальные теории нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. К числу этих теорий относятся: теория подкрепления; теория справедливости; теория ожиданий.

Основы теории подкрепления были разработаны американским психологом Б. Скиннером.

Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия, повышающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Руководители могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.

Однако учитывая, что акцент в данном случае делается на положительном подкреплении, а не наказании работников, управленческому персоналу не следует наказывать людей за неправильное поведение. Даже при условии, что в результате наказания служащий быстрее откажется от неправильных действий, такой эффект нередко носит кратковременный характер, но в будущем способен привести к негативным побочным последствиям, например к дисфункциональному поведению, возникновению конфликтов на рабочих местах, прогулам и текучести кадров.

Люди вероятнее всего будут вести себя тем или иным желательным для вас образом в том случае, если ожидают получить за это определенное вознаграждение; поощрение будет наиболее эффективным, если оно следует незамедлительно за желательным для вас поступком человека; поступок и поведение, за которыми не последовало поощрения, либо, более того, повлекшие за собой наказание, вряд ли будут повторены человеком в будущем.

Согласно теории справедливости, разработанной С. Адамсом, необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мотивация его труда, соответственно, снижается.

Согласно теории ожиданий принципы которой были разработаны американским ученым В. Врумом, работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, Под ожиданиями понимается степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а также на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и степенью удовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.