Методология проектирования организации управления.

Проектирование организации управления начинается с анализа действующей оргструктуры управления.

Целью анализа действующей оргструктуры управления является:

1) оценка рациональности сложившейся структуры;

2) оценка соответствия оргструктуры целям всей системы управления;

3) оценка соотносительности иерархических и функциональных звеньев аппарата управления для выявления проблем, разработки направлений совершенствования.

Основными объектами анализа являются иерархические и функциональные структуры управления. При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления. При этом изучается разделение полномочий между уровнями управления в области принятия управленческих решений. В процессе анализа выявляется уровень квалификации работников, взаимосвязь их ответственности и правомочности, изучается соответствие фактически работающих количеству, предусмотренному по штатному расписанию. Важным направлением анализа является изучение информационного обеспечения каждого уровня управления. Информационное обеспечение на каждом уровне управления позволяет определить, насколько получаемая информация необходима, достаточна для принятия решений на данном управленческом уровне. Следует также проанализировать звенность прохождения информации. При анализе иерархической структуры можно проанализировать степень централизации работ по отдельным функциям управления. Для этого необходимо рассчитать коэффициент централизации работ:

К ц..р. = работ, выполненных по і – той функции на n – уровне управления / работ во всей системе управления;

Анализ функциональной структуры направлен на выявление специализации работ в подразделениях аппарата управления. Анализ функциональной структуры осуществляется по направлениям:

1) определение полноты охвата функций всеми подразделениями аппарата управления;

2) расчет коэффициента оперативности, который показывает отношение количества работ, выполненных с нарушением срока к общему количеству работ;

3) расчет коэффициента надежности оргструктуры управления.

В ходе анализа полноты охвата функций подразделениями аппарата управления необходимо составить перечень фактически выполненных работ по каждой функции управления. Этот перечень следует сопоставить с номенклатурой работ, предусмотренных соответствующими регламентами для каждого подразделения.

Для анализа полноты охвата функций можно использовать матрицу функций управления.

Коэффициент полноты охвата функций определяется:

К п.о.ф. = функции фактические/ функции регламентированные.

Анализ полноты охвата функций показывает количество работ, предусмотренных регламентами, но фактически не выполненных, а также позволяет выявить работы, которые дублируются различными подразделениями аппарата управления, работы, которые не закреплены ни за каким подразделением, а также те, которые следует передать другим подразделениям.

Коэффициент оперативности оргструктуры управления рассчитывается:

К оп. = количество работ, выполненных не в срок / общее количество работ.

Коэффициент надежности оргструктуры управления рассчитывается:

К н = решения реализованные / решения принятые

Для анализа действующей структуры управления можно использовать метод экспертных оценок.

Оценка целесообразности:

Перестройка ОСУ предприятия должна базироваться на проведении исследований с учетом достижений науки и передовой практики. Теория и практика управления выработали ряд принципов, в соответствии, с которыми необходимо создавать ОСУ:

1) целевой принцип – должна быть четкая связь между целями управления и структурой органов управления. Каждая цель должна иметь своего «хозяина» в рамках ОСУ;

2) политика охвата функций управления – все функции должны быть распределены между органами управления;

3) обеспечение минимально – необходимого числа уровней управления;

4) создание условий эффективного использования вычислительной техники;

5) соблюдение норм управляемости;

6) минимизация расходов на управление;

7) оптимальный уровень централизации функций с учетом развития самостоятельности подразделений;

8) правильность распределения функций и ответственности;

9) подчиненность в функциональных подразделениях, осуществляющих смежные функции;

10) единство распорядительства – определение четкой иерархии, чтобы работник или орган получал команды из 1 источника.

Требования, предъявляемые к организационной структуре управления:

- ясность;

- экономичность;

- устойчивость;

- динамичность;

- рациональность;

- оперативность;

- надежность.

Ясность – для сотрудников и внешней среды.

Экономичность – необходимый эффект должен достигаться с минималь­ными затратами при высоком качестве.

Устойчивость – организационная структура должна соответствовать её функциональному содержанию, и обеспечивать постоянное развитие объекта управления в соответствии с целями.

Динамичность – характеризует гибкость организационной структуры, приспособляемость.

Рациональность – предполагает целесообразность связей, звеньев и ступеней управления при минимальном их числе.

Оперативность – обеспечивает быстроту реакций управленческого воздействия, и сокращает путь прохождения управленческих команд.

Бесперебойное отражение фактического состояния хозяйственной деятельности предприятия и принимаемых решений отражает достоверная и надежная организационная структура.

Факторы формирования:

1. Социально-экономические факторы:

а) форма собственности;

б) задачи функционирования хозяйственной системы – объём и номенклатура, структура продукции, затраты;

в) численность работников, их соответствие штатному расписанию.

2. Социально-политические факторы:

а) действующее законодательство Украины (президент, нормативно-правовое обеспечение), степень развития самоуправления.

3. Организационно-управленческие:

а) особенности механизма управления, тенденции его развития;

б) степень централизации функций управления на данном предприятии.

4. Социально-психологические:

а) общие социальные характеристики сотрудников коллектива;

б) социальные отношения в коллективе;

в) личностные связи;

г) неформальные отношения;

д) уровень разрешения конфликтных ситуаций.

5. Внешнеэкономические факторы:

а) готовность к внешнеэкономическим связям, к созданию совместных предприятий;

б) возможности выхода на внешние рынки.

6. Производственно- технические факторы:

а) технология производства или продажи;

б) уровень механизации.

7. Организационно-управленческие факторы:

а) особенности механизма управления, тенденция его развития;

б) отношения предприятия с местными органами власти, с поставщиками, конкурентами, потребителями и т.д.

в) степень централизации функций управления на предприятии.

Проектирование организационной структуры предприятия – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность работать эффективно всем структурным подразделениям предприятия для достижения поставленных целей.

Основные задачи проектирования:

Создание структуры предприятия, которая обеспечивала бы систематичный рост качественных и количественных показателей хозяйственной деятельности.

В процессе проектирования организационной структуры выбирается ее минимум, определяется набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи и разрабатываются нормативные документы.

Методы проектирования ОСУ:

1. Нормативно-функциональный – создание типовых структур управления на основе разработанных ранее нормативов.

2. Функционально-технологический – в его основе лежит рационализация технологических и информационных моделей управления, прорабатываемых с учетом современных требований, с точки зрения возможности использования компьютерной техники.

3. Системно-целевой – позволяет учитывать цели, задачи предприятия, функции с точки зрения системы, чаще всего используются в структурах, созданных по проекту.

4. Экспертный – основан на опыте специалистов, хорошо знающих свое дело, они могут внести соответствующие рекомендации по формированию новых структур и преобразованию уже действующих.

5. Метод аналогии.

Этапы проектирования ОСУ:

а) определяется миссия и цели, состав объекта управления, особенности деятельности и взаимосвязи;

б) функции и задачи;

в) ранжирование требований, предъявляемых к организационной структуры и факторов, с целью выбора приоритетных;

г) иерархия структуры, т.е. число возможных уровней управления, сейчас тенденция к созданию «плоских» структур;

д) проводится предварительное определение общего состава функциональных звеньев управления с учетом закрепленных за ними функциями и задачами, определение полномочий этих звеньев.

Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять свою деятельность для достижения целей предприятия;

е) осуществляется распределение функциональной и административной ответственности между работниками каждого подразделения;

ж) определяется последовательность и продолжительность работ по каждой функции управления, устанавливаются сроки выполнения;

з) распределяются все виды ресурсов между подразделениями предприятия;

и) документальное оформление разработанного проекта структуры управления.

Состав проекта структуры управления:

1. Организационно-логическая схема аппарата управления;

2. Состояние и анализ штатного расписания;

3. Положение о структурных подразделениях;

4. Должностные инструкции исполнителей.

Штатное расписание – документ, в котором регистрируется численность, профессиональный состав, оклады и ФОТ каждого работника в соответствии со структурными подразделениями. Оно составляется в соответствии с нормативами, утвержденными на данном предприятии. В нем отражаются правовые вопросы взаимодействия подразделений между собой и другими звеньями организационной структуры, определяются цели, задачи, права, полномочия, функции и ответственность.

Оно составляется в соответствии с нормативами, утвержденными на предприятии.

Положение о структурных подразделениях – отражает правовые вопросы взаимодействия подразделений между собой и с другими звеньями организационной структуры, определяют цели, задачи, функции, права полномочия и ответственность.

Включает следующие разделы:

1. Общие положения;

2. Цели и задачи;

3. Функции;

4. Права;

5. Организационные работы;

6. Взаимоотношения с другими подразделениями;

7. Ответственность.

Общие положения – содержат название подразделения и качественный

состав специалистов.

Цели и задачи – определяют место отдела или подразделения в общей структуре управления, указывают его непосредственную подчиненность, характеризуется специфика работы, определяется цель и основные виды деятельности.

Права – обуславливают закрепленные за подразделениями функциями и условиями их выполнения, что позволяет принимать решения по точно сформулированным вопросам. Права исходят из функций.

Организационные работы – регламентируется порядок проведения работы внутри каждого подразделения в соответствии с функциями и задачами. Здесь указываются должностные положения лиц, возглавляющих подразделения, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности.

Взаимоотношения с другими подразделениями – определяют взаимоотношения данного отдела со всеми остальными подразделениями, а именно устанавливает порядок получения и выдачи информации, регламентирует в каком порядке и какими лицами рассматриваются разногласия.

Ответственность – предусматривается административная, материальная, дисциплинарная ответственность руководителям и исполнителям.

Должностные инструкции исполнителей– разрабатываются на основе квалификационного справочника служащих, а также внутренние распорядки работы, установленные на данном предприятии.

Содержит следующие разделы:

1. Общая часть (полное наименование должности).

а) кому эта должность подчиняется, от кого может получать дополнительные распоряжения, кому данная должность может давать распоряжения;

б) основные задачи, вытекающие из данной должности, уровень квалификационных требований.

2. Должностные обязанности.

3. Права.

4. Ответственность.

5. Взаимоотношения с другими работниками и подразделениями.

6. Дополнения и изменения.