Аттестация и расстановка кадров

Аттестация персоналапредставляет собой одно из мероприятий HR-менеджмента, проводимое на основе оценки персонала и призванное оце­нить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттеста­ции — выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Основу комплексной аттестации персонала, формирующей для нее информационно-аналитическую базу, составляет деловая оценка пер­сонала.

Функции по проведению деловой оценки и аттестации персонала рас­пределяются между линейными руководителями (различных уровней управления) и HR-подразделением компании. Последнее, основываясь на корпоративной политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала и контролирует их претворение на практике. В крупных ор­ганизациях этому способствуют жесткая регламентация и формализа­ция всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестаци­онных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

HR-подразделения компаний помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят обследо­вания для выяснения эффективности. Они же организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая в подразделениях организации по самой широкой программе, представляет реальную базу для планиро­вания HR-ресурсов, расчета потребности в дополнительном персонале, составления программ обучения внутри фирмы, организации конкурс­ного замещения вакантных должностей и оплаты труда работников.

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

• стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и под­бору персонала, продвижению по службе, переводу на другое ме­сто работы, увольнение) и контроля этих решений;

• обосновывать дифференциацию заработной платы сотрудников;

• способствовать повышению квалификации, развитию коммуни­кации и общения между сотрудниками компании и т. д.

Решающая роль в аттестации отводится непосредственному началь­нику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную

ответственность за их деятельность, правильное применение мер по­ощрения и наказания, за их обучение и развитие. Аттестации, которые подготавливает руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необхо­димость участия в аттестации побуждает руководителя в промежут­ке между аттестациями уделять больше времени подчиненным, взве­шивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепле­ния работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей аттестации — усиливать внимание управляющих к рабо­те с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителей HR-службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом по управле­нию персоналом в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточ­ной подготовки в этой области. Специалист HR-службы направляет об­суждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист по управлению персоналом не должен оказывать давления на руководителя и даже высказывать свою точку зрения по существу вопроса.

В зависимости от повода выделяют следующие виды аттестации: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

• Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа — это описание проделанной сотруд­ником компании работы и ее результатов по основным видам де­ятельности.

• Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документального вывода по результатам аттеста­ции, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному продвижению аттестуемого сотрудника.

• Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанно­стей, при этом выявляются потенциальные возможности работ­ника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичный подход может быть использован во время аттеста­ции руководителя (специалиста) при переводе его в другое структур­ное подразделение, если при этом существенно меняются его должност­ные обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится, как правило, через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Примерная последовательность действий по проведению аттеста­цииследующая.

1. Проведению аттестации предшествует подготовительная работа,
организуемая руководителем HR-службы, который:

♦ разрабатывает критерии и показатели оценок по категориям должностей;

♦ подготавливает необходимое число бланков аттестации дея­тельности работника;

♦ знакомит аттестующих с инструкцией по заполнению бланка аттестации;

♦ утверждает график проведения аттестации;

♦ готовит необходимые материалы на аттестуемых;

♦ оказывает организационно-методическую помощь подразделе­ниям по проведению аттестации служащих.

2. Организация аттестации в структурном подразделении компа­нии возлагается на его руководителя. Организацией аттестации руководителей подразделений компании занимается, как прави­ло, ее правление.

3. Руководством компании издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ, состав аттестаци­онной комиссии, методика проведения аттестации, план прове­дения аттестации, программа подготовки руководителей к про­ведению аттестации, инструкция по оформлению и хранению информации).

4. На каждого подлежащего аттестации HR-служба подготавли­вает необходимую документацию: бланк аттестации работника, инструкцию по его заполнению и требования к проведению ат­тестации.

5. Основным документом аттестации является бланк аттестации ра­ботника, в который заносится вся информация по аттестации.

6. Специалист HR-службы, проводящий аттестацию, заполняет со­ответствующие разделы бланка аттестации, описывает основную

проделанную за аттестационный период работу: повышение ква­лификации, степень реализации предложений и замечаний пре­дыдущей аттестации и т. д.

7. Оценка деятельности работника осуществляется непосредствен­ным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей ат­тестации и т. д. По этим вопросам с работником проводится бе­седа.

8. Материалы по аттестации работника, подготовленные HR-службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматри­вает аттестационная комиссия и вышестоящий руководитель. При этом они обсуждают представленные материалы с непосредствен­ным руководителем аттестуемого, а при необходимости — и с са­мим аттестуемым сотрудником.

9. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных пока­зателей.

По результатам аттестациипринимаются управленческие решения о дальнейших перспективах работника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразде­ления компании. Заполненный указанными должностными лица­ми и проводящим аттестацию специалистом по HR-менеджменту бланк аттестации работника подписывается аттестуемым. Ему вы­дается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель компании (руководитель ее соответствующего под­разделения) с учетом оценки и рекомендации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем про­фессиональном развитии работников, их поощрении за достиг­нутые успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в долж­ности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой долж­ности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации (переподготовки) либо, с его согласия, о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного ра­ботника на другую должность руководитель вправе принять реше­ние об увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной ат­тестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитываются в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся HR-службой в личное дело ра­ботника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Аттестация персонала теснейшим образом связана с расстановкой кадров— т. е. рациональным распределением работников организации по структурным подразделениям (отделам, цехам), участкам и рабо­чим местам в соответствии с принятой в компании системой разде­ления и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психо­физиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой.

Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, пер­спективности и сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и де­ловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих усло­вий:

• установление возрастного ценза для различных категорий долж­ностей;

• определение продолжительности периода работы в одной долж­ности и на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, органи­зация систематического повышения квалификации;

• состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать трудовые перемещения внутри организации, т. е. изменения места работников в системе раз­деления труда, а также смены места приложения труда в рамках орга­низации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные послед­ствия для деятельности организации.

Расстановка кадров предусматривает планирование служебной ка­рьеры,которое осуществляется исходя из результатов оценки потенци­ала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

• модели служебной карьеры;

• философия и кадровая политика компании;

• материалы аттестационных комиссий;

• трудовой договор сотрудника;

• штатное расписание;

• должностные инструкции;

• личные дела сотрудников;

• Положение об оплате и стимулировании труда;

• Положение о подборе и расстановке кадров.

В идеале все вакантные рабочие места в компании должны быть за­няты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Для решения проблемы набора и расстановки кадров компании в литературе рекомендуется профильный метод[Управление персона­лом организации, 2004, с. 335]. Применение этого метода требует ана­литического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняе­мой им работы, а также с учетом количественных характеристик ра­бочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть так­же охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует опре­деленный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает воз­можность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобра­зить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной рабо­той, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, вли­яющие на набор кадров. В табл. 3.2 приведены показатели, влияющие на расстановку кадров, на примере управленческого персонала. При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации.

1.1.Квалификация работника не соответствует требованиям долж­ности, работник не выполняет должным образом должност­ных обязанностей.

1.2.Квалификация работника не соответствует требованиям зани­маемой должности, но он имеет достаточный опыт и постоянно работает над повышением уровня знаний.

1.3.Квалификация работника соответствует требованиям зани­маемой должности.

2. Показатели деловых качеств.

2.1.Работник не выполняет многие должностные обязанности.

2.2.Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

2.3.Работник полностью выполняет предусмотренные должност­ной инструкцией обязанности.

2.4.Работник полностью выполняет предусмотренные должност­ной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности.

3.1.Работник недостаточно трудолюбив.

3.2.Работник трудолюбив, но работает безынициативно.

3.3.Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен.

3.4.Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

3.5.Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы.

Таблица 3.2.

Каталог показателей, влияющих на расстановку кадров

Источник: [Управление персоналом организации, 2004, с. 336].

4.1.Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

4.2.Исполняемые работником документы можно принять за осно­ву, но они еще нуждаются в доработке старшего по должно­сти, работник допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе.

4.3.Исполняемые работником документы в основном соответ­ствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обя­занности.

4.4.Исполняемые работником документы соответствуют требо­ваниям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы.

5.1.Работник не работает над совершенствованием стиля и мето­дов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не ра­ботает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

5.2.Работник недостаточно работает над совершенствованием сти­ля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работа­ет над устранением недостатков в работе.

5.3.Работник самокритичен, делает правильные выводы из кри­тики и активно работает над устранением недостатков, пра­вильно строит взаимоотношения в работе.

5.4.Работник самокритичен, делает правильные выводы из крити­ки и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их крити­кой, вносит конкретные предложения по их ликвидации.

5.5.Работник самокритичен, делает правильные выводы из кри­тики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их кри­тикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, си­стематически проявляет деловитость и желание выполнить ра­боту наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добивать­ся их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы. 3. Показатели, характеризующие аналитические способности.

6.1.Работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации).

6.2.Работник анализирует деятельность подразделения (организа­ции) в пределах функций, определенных должностными обя­занностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по разви­тию производства и управления.

6.3.Работник анализирует деятельность подразделения (организа­ции) в пределах функций, определенных должностными обя­занностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации.

6.4.Работник анализирует деятельность подразделения (органи­зации) не только в пределах функций структурного подразде­ления, но и организации в целом.

1. Показатели участия в инновационной деятельности.

7.1.Работник не принимает участия в совершенствовании произ­водства управления подразделением (компанией).

7.2.Работник принимает участие в совершенствовании производ­ства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или пред­ставляет законченные разработкой творческие темы, актуаль­ные для организации.

7.3.Работник принимает участие в совершенствовании производ­ства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или пред­ставляет законченные разработкой творческие темы, актуаль­ные для организации, принимает активное участие во внедре­нии в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

7.4. Работник принимает участие в совершенствовании произ­водства и управления, имеет творческий план и активно рабо­тает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработки, творческие темы, ак­туальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедре­ние рационализаторских предложений, творческих разрабо­ток или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности.

8.1.Работник систематически допускает нарушение трудовой, или технологической, или исполнительской дисциплины.

8.2.Работник иногда допускает нарушение трудовой или техно­логической, или исполнительской дисциплины.

8.3.Работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом.

9.1.Работник психологически с коллективом не совместим, не­правильно строит взаимоотношения с сотрудниками орга­низации, в результате чего вносит нервозность в рабочие от­ношения, отвлекается сам и отвлекает других работников в рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

9.2.Работник психологически с коллективом совместим, но до­пускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его самого и других работников для решения вопросов, возникших в результате неправильных взаимоотношений.

9.3.Работник психологически с коллективом совместим, пра­вильно строит взаимоотношения в работе.

Данные табл. 3.2 могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

• приоритетная цифра 0 — показатель не соответствует требовани­ям данного рабочего места, занимаемой должности;

• приоритетная цифра 1 — выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;

• приоритетная цифра 2 — выполнение требований в указанном объеме является желательным;

• приоритетная цифра 3 — выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

• приоритетная цифра 4 — выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.