Лекция 4. Болезни роста организации.

Всего авторы выделяют 10 наиболее общих «болезней роста», с которыми сталкивается большинство растущих ком­паний:

- Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

- Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров» (решением текущих проблем).

- Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие.

- Сотрудники не понимают, куда движется компания.

- Ощущается нехватка хороших менеджеров.

- Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно».

- Большинство сотрудников считает, что совещания — это пустая трата времени.

- Выполнение планов не отслеживается строго, поэтому планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).

- Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.

- Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.

Сотрудники чувствуют, что в сутках мало времени.

Одна из наиболее распространенных организационных проб­лем роста — это жалобы сотрудников на то, что никогда не хватает времени. Людям кажется, что они могли бы работать 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, и все равно им бы не хватило времени, чтобы справиться со всем объемом работы. Они начинают жаловаться на перегруженность и чрезмерный стресс. Как у отдельных людей, так и на уровне подразделе­ний возникает ощущение, что происходит постоянная гонка со временем, обреченная на провал попытка успеть выполнить все в срок.

Продолжительное сохранение подобной рабочей атмосфе­ры может стать причиной ряда серьезных проблем. Во-пер­вых, уверенность сотрудников в том, что они априори не ус­пеют справиться со всеми обязанностями в положенный срок, постепенно становится сильным демотивирующим фактором. Во-вторых, от чрезмерного стресса сотрудники могут испыты­вать физическое недомогание, что также крайне негативно скажется на результатах их деятельности. Не исключено, что сотрудники примут решение об уходе из компании, поскольку не могут больше работать в подобных условиях. В свою оче­редь, это приведет к текучести кадров и повышению издержек на поиск, наем и обучение персонала.

Данная «болезнь роста», как правило, вызвана отсутстви­ем систем планирования или их крайне низким уровнем, не­хваткой формальной организационной структуры, в которой были бы четко распределены роли и ответственность, и/или неумением сотрудников управлять собственным временем.

Сотрудники проводят слишком много времени за «ту­шением пожаров».«Болезнь роста» проявляется в значитель­ной потере времени при разрешении краткосрочных кризи­сов — «тушении пожаров». Эта проблема, как правило, явля­ется следствием нехватки долгосрочного планирования или от­сутствия плана как такового. Также она может вытекать из организационной культуры, которая больше поощряет «туши­телей пожаров», нежели стратегов и плановиков. Как сотруд­ники, так и организация в целом живут одним днем, никогда не зная, что их ждет завтра. Результатом может стать сниже­ние производительности и эффективности.

Сотрудники не осведомлены о том, что делают дру­гие. Когда сотрудники не понимают, какое место занимает их труд в деятельности организации, а также каким образом их работа соотносится с функциями остальных, они начинают действовать автономно, намеренно подчеркивая свою незави­симость. Но поскольку эта независимость является не более чем заблуждением, возникают постоянные конфликты и раз­ногласия между сотрудниками и целыми отделами. Организа­ция рискует в итоге превратиться в объединение неформаль­ных группировок, враждующих друг с другом и полагающих, что именно их функции являются ключевыми в деятельности организации.

Данная «болезнь» зачастую является результатом низкого уровня организационных коммуникаций и отсутствия четкого распределения ролей и ответственности. Это делает невозмож­ным создание эффективной команды, поскольку взаимосвязь между людьми и отделами неясна, равно как неопределенна и индивидуальная ответственность. Изоляция людей и отделов друг от друга может привести к крайне нерациональному использованию организационных ресурсов, поскольку дубли­руются многие функции, а также к резкому снижению эффек­тивности в целом, потому что неясно, кто несет ответствен­ность за то или иное задание или проект.

Сотрудники не понимают, куда движется компания. Непонимание курса, которому следует компания, может про­являться в жалобах сотрудников на то, что компания плывет по течению, и обвинениях высшего руководства в том, что сотрудникам не предоставляется достаточно информации о на­правлении развития компании. В худшем случае сотрудники считают, что даже высшее руководство не знает, куда движет­ся компания.

Низкий уровень коммуникаций в сочетании с быстрым организационным ростом приводит к тому, что сотрудники оказываются отрезанными от информации и начинают испы­тывать сильное беспокойство. Они могут как создавать свои собственные каналы для приобретения желаемой информа­ции, так и начать верить в то, что знают все о направлении компании, даже если менеджмент на самом деле им эту ин­формацию не предоставляет. Если степень беспокойства достигает некой критической отметки, сотрудники могут поки­нуть компанию.

Причиной данной «болезни» является отсутствие долж­ной системы коммуникаций, которая допускала бы возмож­ность расширения и роста, а также плохое планирование, которое не предусматривает необходимость в подобной системе.

Ощущается нехватка хороших менеджеров. В компа­нии может работать значительное число менеджеров, но впол­не возможно, что хороших менеджеров среди них окажется не столь много. Они могут жаловаться, что у них есть обязанно­сти, но нет полномочий. А сотрудники, в свою очередь, будут жаловаться на отсутствие инструкций и обратной связи. Ме­неджеры также могут жаловаться на нехватку времени для выполнения своих текущих обязанностей, поскольку быстрый рост компании всецело поглощает их силы. Возникновение подобного рода проблем свидетельствует о нарушении управ­ленческой функции в организации. В результате может резко снизиться эффективность работы целых отделов компании.

Одной из причин данной «болезни роста» могут являться реальные или воспринимаемые ограничения, накладываемые на действия менеджеров. Зачастую уверенность в том, что лишь высшее руководство обладает полномочиями для приня­тия решений, является наследием от предпринимательского стиля управления и свидетельствует о том, что профессиональ­ное управление не было внедрено должным образом.

Сотрудники считают, что «я должен это сделать сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно». Если сотрудники постоянно сталкиваются с тем, что некие функ­ции, непосредственно связанные с их текущими обязанностя­ми, не выполняются другими на приемлемом уровне, у них формируется уверенность в том, что должным образом эти функции могут выполнить лишь они сами.

Данная «болезнь» возникает из-за отсутствия координа­ции, когда не существует четко определенных ролей, связей и распределения ответственности между ними. Также она может быть результатом неспособности или нежелания менеджеров делегировать ответственность за выполнение функций.

Когда роли и обязанности определены нечетко, отдельные люди или целые подразделения стремятся действовать самостоятельно, поскольку не знают, чьей обязанностью является конкретная задача. Они даже могут брать на себя постоянное выполнение каких-то функций, чтобы избежать конфронтации.

Таким образом, подразделения постепенно становятся изолированными друг от друга, и командная работа сводится к минимуму. Каждый отдел компании выполняет функции, которые считает своими, автономно и независимо от осталь­ных. Обычно при такой ситуации коммуникации между ме­неджментом и операционным уровнем организации, а также между подразделениями компании будут минимальными, по­скольку отсутствует формальная система коммуникации.

Большинство сотрудников считают, что совещания — это пустая трата времени.В связи с необходимостью улуч­шения коммуникаций в растущей компании начинают регу­лярно проводиться совещания. Однако во многих случаях подобные совещания сводятся к дискуссии, которая не прино­сит ощутимых результатов. На таких совещаниях отсутствует повестка дня, не назначается человек, ответственный за их проведение. Как следствие, совещания имеют тенденцию затя­гиваться и редко приводят к принятию решений. Сотрудники понимают это и приходят к выводу, что совещания — это потеря рабочего времени.

Как правило, несколько причин могут привести к данной «болезни». В одном случае она является результатом слишком частого проведения совещаний, которые не координируются должным образом. В другом — причиной является редкое про­ведение совещаний и недостаточное внимание, уделяемое им.

В итоге проблемы коммуникаций в организации остаются нерешенными, сотрудники тратят время и усилия на совеща­ния, которые ни к чему не приводят, снижается мотивация, поскольку сотрудники видят неспособность менеджмента обес­печить должную координацию усилий.

Выполнение планов не отслеживается строго, поэто­му планы выполняются плохо (или не выполняются вовсе).Другим признаком «болезни роста» является отсутствие мони­торинга выполнения планов после их принятия. Осознавая ра­стущую необходимость в планировании, предприниматель мо­жет попытаться внедрить этот процесс. Сотрудники действуют согласно предписанным планам, однако запланированные результаты достигаются редко. Или же планы могут не дово­диться до конца, поскольку после разработки о них просто забывают.

В некоторых случаях планы не выполняются и не дово­дятся до конца, потому что в компании не развиты соответ­ствующие системы контроля для мониторинга достижения целей. Например, для отслеживания выполнения финансовых целей компании развивают систему учета, способную обеспе­чить необходимую для мониторинга информацию.

Также причиной невыполнения планов может служить неумение менеджеров устанавливать цели и отслеживать их выполнение. Нередко разрабатываются цели, которые не мо­гут быть достигнуты или измерены, а достигнутые результаты не могут быть оценены. В результате становится невозможным эффективное планирование деятельности, которое является необходимым для выживания компании на данном этапе и в дальнейшем. Также одним из следствий этой «болезни» явля­ются проблемы при оценке заслуг менеджеров, когда вознаг­раждение привязано к результатам деятельности.

Сотрудники ощущают ненадежность своего места в компании.Как следствие других «болезней организационного роста» сотрудники начинают чувствовать себя ненадежно в фирме.

Пытаясь справиться с возникшими проблемами, предпри­ниматель может нанять новых менеджеров или сотрудников, при этом увольняя людей, ранее занимавших эти должности. Сотрудники не понимают, чем вызваны происходящие вокруг изменения и перестановки, и могут испытывать сильную обес­покоенность и даже стресс. Они не знают, насколько прочной окажется их собственная позиция, занимаемая в компании, и не будут ли они уволены. Действуя из чувства самосохране­ния, сотрудники не будут привлекать внимания к своей дея­тельности и станут вести себя как можно неприметнее. Это приводит к изоляции сотрудников друг от друга и снижению эффективности за счет ухудшения командной работы.

Продолжают расти объемы продаж компании, но при­быль остается неизменной.Если налицо все другие «болезни роста», то в совокупности они могут обусловить один из глав­ных негативных результатов: сохранение прибыли неизменной, тогда как объем продаж компании растет. Получается, что компания только увеличивает свои издержки. В самом худшем случае объем продажи будет расти, а прибыли в это время будет снижаться, — и руководство компании не сможет найти причин происходящего.

Во многих компаниях падение прибыли также может быть следствием чрезмерного значения, которое уделяется показателю объема продаж. В таких компаниях считают, что высокий объем продаж является самоцелью и автоматически означает высокий уровень прибыли. Однако это глубокое заб­луждение.