Модели жизненного цикла организации.

Каждая организация развивается согласно определенным закономерно­стям независимо от причин ее возникновения. Для анализа роста организации и происходящих в ней перемен использует­ся концепция жизненного цикла, согласно которой организации рождаются, взрослеют, стареют и в конце концов умирают. Структура, стиль руководства и система управления на каждой стадии жизненного цикла организации укладыва­ются в хорошо известную схему. Стадии жизненного цикла последовательно сменяют друг друга и представляют собой естественный процесс роста и созревания. Рассмотрим две самые популярные модели жизненного цикла организации и проведем их сравнительный анализ.

Классическая схема развития компании была описана в 1972 г. Ларри Грейнером, профессором школы бизнеса универ­ситета Южной Калифорнии. Согласно модели Грейнера, жизненный цикл организации состоит из пяти стадий, или фаз (пятая стадия не обязательно является последней). Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабиль­ность, а заканчивается революционным периодом организаци­онных изменений. Основной задачей для руководства органи­зации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управле­ния в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволю­ционного периода развития характерна своя революция. Пе­рейти на следующую стадию можно, лишь преодолев револю­цию, то есть, проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внут­реннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Коммерческая организация — это динамично меняющая­ся система, для которой остановка практически всегда означа­ет вытеснение конкурентами. При этом многие компании не отдают себе отчета в том, что в большинстве случаев залог их будущих успехов зависит от стадии эволюции их собственных организаций. Неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «заморажива­нию» компании на ее нынешней стадии эволюции и даже к краху, несмотря на имеющиеся рыночные возможности.

По мере последовательного прохождения компанией ста­дий развития каждый эволюционный период порождает ти­пичную для него революцию. Например, практика централи­зованного управления в конечном итоге вызывает необходи­мость децентрализации. Кроме того, характер принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционно­го периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста.

Каждый эволюционный период характеризуется домини­рующим стилем управления, в то время как каждый револю­ционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии ро­ста организации:

» креативность (+ кризис лидерства);

» директивное руководство (+ кризис автономии);

« делегирование (+ кризис контроля);

» координация (+ кризис волокиты);

» сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Креативность. Происходит рождение организа­ции. На данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки, большое внимание уделяет­ся маркетингу. Вся деятельность организации вращается вок­руг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля. По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспоря­док в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства», знаменующий собой начало первой революции. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Директивное руководство. Если организация смогла справиться с кризисом лидерства, нанять профессио­нального менеджера и наладить управленческие процессы, она переходит на вторую стадию роста. Налаживаются процедуры и правила, система планирования, вводится функциональная структура, появляется четкая система разделения труда, где каждый работник выполняет свою функцию. Наемный персо­нал вырабатывает навык и культуру исполнительства, а уп­равляющие — умение ставить задачи перед нижестоящими сотрудниками и технологично подходить к планированию бизнеса и принятию решений. «Эффективность компании рез­ко повышается, она превращается в организацию-конвейер».

Большая часть решений принимается менеджерами выс­шего звена. В данной ситуации менеджеры среднего и низово­го звеньев принимают на себя минимум ответственности, при этом последних сложившаяся ситуация не устраивает — они пытаются проявить инициативу, но наталкиваются на барье­ры. В связи с тем, что компания достигает значительных размеров, оставаясь высокоцентрализованной, менеджерам среднего и низового звена трудно получать необходимую ин­формацию, а все их предложения проходят через огромную иерархическую цепочку. Творческие, инициативные люди уходят из компании. Возникает кризис автономии, приводя­щий компанию ко второй революции.

Таким образом, по мере развития кризиса, связанного с требованиями большей автономии со стороны части менедже­ров более низких уровней, неизбежной становится вторая ре­волюция. Решение, принимаемое большинством компаний, состоит в том, чтобы последовательно расширять делегирова­ние полномочий. Однако высшим менеджерам, которые ранее преуспевали в директивном стиле управления, тяжело усту­пать власть. Более того, менеджеры низовых уровней не приучены принимать самостоятельные решения. В результате многие компании в течение данного революционного периода находятся в относительном хаосе, сохраняя верность центра­лизованным методам, в то время как работники на нижних уровнях иерархии все более разочаровываются и покидают организацию.

Стадия 3. Делегирование. Следующая стадия роста раз­вертывается в результате успешного использования децентра­лизованной организационной структуры. У менеджеров низо­вого и среднего звена появляется возможность быстро реаги­ровать на изменения во внешней среде, эффективность их работы повышается за счет новой системы мотивации. Разви­вается внутреннее предпринимательство, организация перехо­дит на управление по проектам. Разрабатываются новые про­дукты, осваиваются рынки, открываются дочерние компании.

Серьезная проблема неизбежно возникает по мере того, как высшие руководители понимают, что теряют контроль над высокодиверсифицированной деятельностью на местах. Авто­номные полевые менеджеры предпочитают управлять своими предприятиями без координации планов, денег, технологии и рабочей силы с остальной частью организации.

Следовательно, революция третьей стадии происходит тогда, когда высший менеджмент пытается восстановить кон­троль над компанией в целом. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за ог­ромного количества операций. Те компании, которые двигают­ся вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Координация.На этой стадии контроль из цен­тра осуществляется в основном в отношении ресурсов, распре­деления прибылей, хотя подразделения имеют высокую сте­пень автономии. Новые системы координации оказываются полезными для обеспечения роста путем более эффективного размещения ограниченных ресурсов компании и вынуждают полевых менеджеров думать не только об удовлетворении потребностей своих локальных подразделений.

Всеобщий контроль и координацию осуществляет штаб-квартира, и первое время это приносит свои результаты. Од­нако в дальнейшем линейные менеджеры начинают искать возможности сокрытия недостатков, пытаются показать не существующие достоинства и в конце концов между штаб-квар­тирой и линейным персоналом возникает недоверие. Начина­ются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы - наступа­ет четвертая революция.

Стадия 5. Сотрудничество.Успешно пройти этап четвер­той революции можно, лишь разрешив межличностные конф­ликты. Необходима интеграция команды, а для этого всем чле­нам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить уси­лия. Если на четвертой стадии организация управлялась в боль­шей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого ис­пользования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Дан­ный переход особенно труден как для специалистов, которые создавали старые системы, так и для линейных менеджеров, полагавшихся на формальные методы при решении проблем.

Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организа­ции _—_матричная, и особое место отводится инновационной деятельности. В этом месте Грейнер задает вопрос: «Какой будет революция в ответ на данный этап эволюции?». Однако четкого ответа на данный вопрос автор не дает. Возможно, кризис наступит из-за «психологической пре­сыщенности» работников, усталости от командной работы. Преодолеть его, наверное, можно будет путем создания новых структур и программ. Скорее всего, за пятой стадией последу­ет шестая и т.д., но структура на пятом этапе, вероятно, выступит как сочетание «привычной» и «рефлексивной».

Таким образом, по мере роста любая организация прохо­дит через ряд запланированных изменений, вызванных кризи­сами, появляющимися на каждом этапе эволюции. На первой стадии организационные изменения определяются выбором стратегии, затем устанавливается структура, затем следуют де­централизация, делегирование полномочий, что вызывает необ­ходимость в координации деятельности, и, наконец, для успеш­ного функционирования требуется сотрудничество, интеграция. Неизвестно, к чему приведет пятая революция. Грейнер пред­полагает, что пятая революция может привести к внедрению новых структур и программ, которые позволят работникам «периодически отдыхать, расслабляться и возвращать себя к жизни».

В 1998 г. Грейнер написал дополнение-комментарий к статье 1972 г. под названием «Революция по-прежнему неиз­бежна», где говорит о том, что со времени первого издания статьи произошло заметное «увеличение смертности среди компаний на разных стадиях», поэтому лишь небольшой про­цент компаний способен пройти через все 5 ступеней.

Кроме того, границы каждой стадии оказались достаточ­но размытыми, т.к., во-первых, отдельные подразделения мо­гут вступать в новую стадию в разное время, и, во-вторых, на каждой стадии в организации могут сохраняться черты, ха­рактерные для предыдущих стадий.

Относительно пятой стадии автор добавил, что на этапе «сотрудничества» применение матричной структуры ко всей организации было неправильным решением, и он оставил мес­то данной структуре лишь на верхушке организации. Невер­ным оказался прогноз и относительно кризиса из-за «психоло­гической перенасыщенности». Кризис пятой стадии заключа­ется не в этом, а в отсутствии каких-либо внутренних реше­ний, способных придать новый импульс организационному росту.

Для преодоления данного кризиса необходимы решения внешнего характера, и в качестве примера Грейнер приводит создание холдинговой структуры. Свой комментарий Л. Грей­нер заканчивает напоминанием, что разработанная им модель не является панацеей: «Темп роста, эффективный выход из революционных ситуаций и функционирование компании в рамках стадий роста по-прежнему зависят от основ хорошего управления: умелого лидерства, выигрышной стратегии, высо­кой мотивации сотрудников и глубокой заботы о клиентах».