Типичные носители ролевых функций в процессе нововведений

Факторы, поддерживающие новаторство:

· предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

· ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

· поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

· углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство:

· поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;

· сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

· возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

· поощрение совмещения профессий;

· преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

· предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

· проведение регулярных совещаний рабочих групп;

· логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Корпоративное руководство осуществляет дифференцированный подход к новаторам (теоретическая основа – типизация ролевых функций участников инновационного процесса). В результате выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:

· инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств;

· обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;

· формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

Типичные носители ролевых функций в процессе нововведений (рис. 10.2) [73].

Рис. 10.2. Типовые инновационные роли персонала

«Антрепренер» – энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи (и свои собственные), не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для него характерны личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка (создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции). Антрепренер занимает такиепосты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» – в организации их должно быть существенно больше, чем антрепренеров. Это специалист и руководитель (руководитель группы, отличающейся повышенной творческой активностью), ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инно­вационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской.

«Генератор идей» – характерные черты: способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» являются ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» – находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов (это пенсионеры или старшие служащие компаний). Как источники финансирования имеют ряд преимуществ: их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

«Лидер» – проявляет себя в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений (ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала).

«Администратор» – занят планированием, координацией и контролем за реализацией инвестиционного проекта (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем). Требования к руководителю – способность оценивать эффективность работы фирмы, а не личностные качества.

«Плановик» – ответственен за оптимизацию будущей деятельности фирмы, концентрацию основных ресурсов в областях деятельности фирмы и направление фирмы на достижение поставленных целей.

«Предприниматель»– ориентирован на будущее (отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность, в то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности). «Предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» – статус новатора, сотрудник получает полную свободу действий на пять лет.

«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний (большинство работает по найму – в корпорациях, университетах, консультационных фирмах; часть совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью – работа по контракту сразу в нескольких фирмах).

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды»– ключевые специалисты лабораторий НИОКР (отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники). Они читают более «трудную» литературу, поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях – посредник между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» – внештатные временные сотрудники. В настоящее время из-за конкуренции приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, задача подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальна. В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если деловая активность падает – организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.