Проектная команда, как элемент проектного управления

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов. Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем [54, 78]:

· определение стратегических целей;

· разработка принципов управления;

· утверждение руководителей проектов;

· решение вопросов внутренней и внешней политики организации;

· поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп [54, 78]:

· выполнение утвержденных планов работ по проекту;

· оценка результатов достигаемых в ходе проектов;

· оценка расходов и сэкономленных средств;

· предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе;

· реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами. В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды [53, 54, 74, 76]:

1. Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

2. Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Создание проектной команды обычно переживает пять стадий [78]:

· формирование – главные трудности на этом этапе обусловлены личными ощущениями, взаимоотношениями в команде, определением места проектной команды внутри организации;

· период срабатываемости участников команды характеризуется такими проблемами, как трудность работы команды (перекладывание полномочий), проявление характеров (наличие неформального лидера), обсуждение проблем (споры по любому поводу), ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов), взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия);

· период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, так как каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта;

· реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта;

· основной задачей периода расформирования команды является то, чтобы члены команды ощущали удовлетворение от проделанной работы и готовы были работать вместе и в дальнейшем (как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект).

Принцип построения структуры команды разработчиков–исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

Инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют продукцию, её качество и потребителей. Ресурсы ограниченны (инвестиций), во времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений. Завоевание рынка в долгосрочной перспективе – высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается принцип бездефектной работы [44]. При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

Сжатие процесса во времени возможно только с применением параллельно-итерационного (перекрестного) метода выполнения работ. Параллельное выполнение работ сокращает цикл. Координация и совместная работа каждого исполнителя осуществляется уже на подэтапах и отдельных работах. На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований [44].