Реинжиниринг и совершенствование

Очень сложно заранее определить, станет ли попытка внедрить процессный подход удачей или же нет, так как эффективные руководители могут иметь сугубо индивидуальный стиль управления и пользоваться различными приемами менеджмента, каждый из которых хорош в одном случае и совершенно не приемлем в остальных. Популярность же процессного подхода возникла не просто так, ведь он практически идеально подходит для проведения изменений в компании, которая не может ограничиться одним отделом. Такие фирмы, как правило, направлены на решение кросс-функциональных задач.

Современный руководитель постоянно вводит в своей компании определенные новшества, чтобы не отставать от конкурентов или просто соответствовать требованиям сегодняшнего дня, а потому примяет процессный подход для облегчения своего труда. Существует два различных подхода к преобразованиям, сравнение которых позволяет отследить ту разницу, на которую чаще всего не обращают внимания консультанты: реинжиниринг и непрерывное совершенствование. Основная идея первого – радикальное переосмысление с последующим перепроектированием предприятия. Данный процесс полностью основан на инженерном подходе: смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – это моделирование организации для последующего изменения модели согласно текущим и перспективным задачам организации. То есть сначала строится модель «как есть», а затем – «как нужно», после чего начинается переход от первой ко второй с использованием программных и аппаратных методов. Впрочем, как правило, все это ограничивается «отрубанием» нерациональных узлов или функций.

Суть непрерывного совершенствования (Continuous Improvement – CI) – понятия, впервые возникшего в социальной психологии, заключается в долгосрочном развитии организации через развитие ее составляющих. Реинжиниринг воплощается скачкообразно, в крупных масштабах и проводится сверху вниз – от руководителя до уборщика. Реинжиниринг бизнес-процессов отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и наглядно принести материальную прибыль. Более того, реинжиниринг самостоятельно создает новые технологии процессов. Правда, он сопряжен с большими рисками – кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень неприятия новшеств со стороны кадров. В функциональной структуре можно провести реинжиниринг любой детализации, и даже назначить «руководителей процессов» наряду с начальниками отделов, однако при этом необходимо сохранить принцип единоначалия и очень четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого стыка матрицы модели. По крайней мере, эффективность структуры в таком случае будет заметно выше.

CI воплощается непрерывно и снизу вверх. Более того, непрерывное совершенствование более разумно с точки зрения сохранения социального равновесия, так как изменения происходят естественным путем, не встречают сопротивления от коллективов и используют резервы, заложенные в существующих технологиях. Впрочем, CI зачастую страдает излишней медлительностью принятия решений, завышением требований к сознательности всех участников процесса и крайне ограниченными возможностями для самого совершенствования. Следовательно, реинжиниринг нужно использовать исключительно тогда, когда необходимо существенно и быстро улучшить показатели работы.

Цель реинжиниринга бизнес-процессов проста: существенно сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти на новый, качественно лучший технологический уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.