Стандарты ISO серии 9000 и TQM

Сертификация Системы Качества организации на соответствие ISO 9000 не означает сертификации продукта, выпускаемого этой организацией. В ряде европейских стран, когда производитель (в рекламных целях) пытается представить результаты своей сертификации как сертификацию продукта, то он наказывается государством. Следует всегда помнить, что сертификация на соответствие стандарту серии ISO 9000 означает только то, что процесс производства поставщика способен выпускать продукт с тем качеством, которое поставщик предварительно обещает потребителю. Вместе с тем сертификация Системы Качества минимизирует, но не исключает риск потребителя в получении некачественной продукции при изготовлении определенной партии или конкретного экземпляра продукции.

Известные специалисты в области качества Деминг, Джуран и Кросби выдвинули ряд, состоящий из 10-14 шагов или пунктов, которые, по их мнению, обеспечат конкурентоспособность качества, а Джон Рэббит и Питер.

Бергх объединил их в семь успешных факторов качества:

1) фокус на потребителя (customer focus);

2) фокус на процесс и его результаты (Porocess versus results focus);

3) управление участием/ответственностью (management+ commitment/responsibility);

4) непрерывное улучшение (continuons improvment);

5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20 % (less then 20 % of problems caused by workers);

6) проведение измерений (performance measures);

7) постоянно действующие сквозные функциональные Советы (cross functional councils create constancy), представляющие собой постоянно действующие команды по улучшению качества. На них базируется концепция TQM.

Такую гарантию и обеспечивают стандарты ISO серии 9000.

Сертификация организации на соответствие стандартам ISO серии 9000 создает доверие потребителя к процессу производства и сервиса, а также уверенность в том, что он получит продукт того качества, которое ему обещали. Помимо этого работа производителя в соответствии с ISO 9000 способствует снижению его затрат, улучшению качества и сокращению сроков поставки продукта потребителю. Как уже отмечалось ранее, сам по себе стандарт ISO 9000 не создает всего этого чуда, но является фундаментом для успешного решения возникающих проблем.

Рис. 39. Необходимость усовершенствования стандартов при опережающем росте качества

Хотя стандарты качества играют фундаментальную роль в отношении конкретных связей между потребителем и производителем, устранение различных помех международной торговли и распространения культуры качества, следует помнить, что они, отражая базовую модель Системы Качества в рассматриваемый период времени, не могут охватить все аспекты качества. Дело в том, что перевод основных концепций TQM в корпоративную культуру и отношения производителя с потребителем усложняют характеристику компании так, что большая часть вопрос ее деятельности является неосязаемой и, таким образом, не может быть оценена объективными критериями стандартов. Кроме того, TQM динамично, в то время как любой стандарт, по определению, статичен, несмотря на то, что он может совершенствоваться, изменяясь в соответствии с возрастающими требованиями к конкурентоспособному качеству.

Как видно из рис. 39, модификация стандартов качества несколько запаздывает от конкурентоспособного качества, и чтобы оставаться на рынке, производитель вынужден опережать требования стандарта, в чем и помогает ему работа в условиях TQM, в то время как существующие стандарты качества являются узаконенной базой его взаимоотношений с потребителем и субподрядчиками при конфликтах в контрактной ситуации.

Действующие стандарты качества, и в частности ISO 9000, находятся в самом начале процесса эволюции качества (рис. 40) в рассматриваемый период времени, обеспечивая сертифицированной организации стабильность и минимум возможностей для выживания в условиях современного рынка. Чтобы утвердиться и преуспевать на рынке (как видно из рис. 40), необходимо постоянное улучшение качества. Сертификация на соответствие ISO 9000, является отправной точкой любого производителя, создает условия для дальнейшего улучшения. Для этого в соответствии, например, с KAIZEN необходимо ставить конкретную цель и постепенно продвигаться к ней. С целью поощрения этой работы в новой (1994 г.) версии ISO 9000 имеется «Периодический анализ контрактов» (Contract review), в котором в отличие от прежней (1987 г.) версии предусмотрена тендерная система (tender system), предусматривающая конкурентную систему заключения контрактов. В этом случае из всех предложений фирм в ответ на объявленный тендер выбирают обычно пять фирм, предложивших свой услуги, которые и допускаются к

Рис. 40. Путь компаний от выживания до лидерства на рынке

тендеру. После пилотной демонстрации, т. е. когда одна из этих пяти фирм первой продемонстрировала возможности выполнения требований тендера, решается вопрос о том, кому отдается контракт. Тендерная система заключения контрактов стимулирует производителя работать по системе KAIZEN, чтобы иметь возможность быть конкурентоспособным и выиграть тендер. В то же время стандарт ISO 9004, описывая базовую Систему Качества, также говорит об улучшении качества. Но это требование стандарта не является обязательным, так как носит описательный характер. Поэтому конкурентоспособное качество определяет сам производитель без каких-либо стандартов.

Пути улучшения качества и совершенствования продукта, полученного в результате процесса, дает только модель TQM. Безусловно, если Система Качества производителя сертифицирована в соответствии с ISO 9000, то это помогает в конкурентной борьбе, ибо потребитель больше доверяет сертифицированному поставщику. Но когда в конкурентной борьбе участвуют сертифицированные поставщики, то выигрывает производитель с конкурентоспособным качеством, который постоянно работает над его улучшением, например KAIZEN. В этом случае нужно четко представлять ситуацию (внутреннюю и внешнюю), в которой находится предприятие, чтобы путем сравнения и анализа подготовить предложения для KAIZEN.

Кто может оценить ситуацию на предприятии? Собственный (внутренний) аудитор или внешний? На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Если предприятие только начинает работу по сертификации на соответствие ISO 9000, то лучше пригласить специалиста-консультанта. Если же предприятие сертифицировано и, проводя работу по улучшению системы качества, хотело бы представить результаты своей работы на премию качества, оно может воспользоваться собственными силами для оценки своей работы. В этом случае подразумевается, что в соответствии с KAIZEN цели поставлены в цифровых показателях работы по качеству и имеется возможность их измерять. Другими словами, производителем установлены контрольные точки и пути замера результатов в них. Кто в этом случае должен произвести замеры и оценки? Вполне очевидно, что наилучшим образом эту работу могут выполнить люди, хорошо знающие контролируемый процесс, т. е. непосредственно работающие в этом процессе и являющиеся сотрудниками предприятия. В этом случае важную роль начинает играть самооценка (самоконтроль). Когда Комитетом по премии рассматривается вопрос о присуждении премии качества, то он знакомится с предприятием, уже проведшим самооценку. Самооценка, включающая в себя самоконтроль, является первым и необходимым шагом по пути улучшения Системы Качества предприятия.

Самооценка играет центральную роль TQM (рис. 41).

Рис. 41. Центральная роль самооценки в TQM

На рис. 41 обращаем внимание на три голоса, которым должно следовать руководство в пути к постоянному процессу улучшения, на основе ввода критической самооценки.

Голос рынка должен быть гидом для компаний в соревновании за уровень удовлетворения клиента. Отслеживание и интерпретация рынка дают возможность компании определить первые признаки перемен и участвовать в них.

Компании, которые «услышали голос» процессов, принимают во внимание важность мастерства, необходимость наличия количественных характеристик качества и возможности их измерения, базирование управления на фактах, а не на мнениях.

Наконец, «слушающие голос» самой компании верят, что компания – это скорее всего живой организм, чем инертная масса, которой придали форму диаграммы в виде организационной структуры. Они верят, что компания способна понимать и распределять ответственность. Это означает, что знание большого вкладываемого потенциала каждым сотрудником и каждой группой компаний.

Таким образом, вполне понятно, что модель TQM – довольно сложная, более сложная, чем, например, описанная стандартом ISO 9000. Каркасом для ISO 9000 является модель страхования качества, а целью – проверка способности поставщиков поставлять продукты, соответствующие сертификатам.

Стандарты серии ISO 9000 рассматривают только две составляющие модели, представленные на рис. 41: самооценку и голос процесса. В этом также состоит отличие моделей, рассматриваемых TQM и ISO 9000.

Формальное отличие ISO 9000 и TQM приведено в табл.1.

Таблица 1. Стандарты ISO 9000 и TQM

ISO 9000 – система управления качеством, в которой особое внимание уделяется написанию формальных процедур и рабочих инструкций в помощь рабочим. Предполагается, что все рабочие выполняют процедуры правильно (надлежащим образом), чтобы обеспечить качественное выполнение работы.

Внутренние и внешние проверки проводятся для того, чтобы определить, выполняют ли рабочие требования, и если нет, то принимаются меры. Таким образом, в центре внимания оказываются техническая система и способы управления ее.

Но организация – это больше, чем техническая система. Это также социальная система. Это люди, поведение людей и их взаимодействие внутри группы. Это отношение, стремления и мотивация людей в рабочих ситуациях. Качество продукции и услуг, как качество процессов, может развиваться только благодаря вниманию к этой социальной системе. Техническая система должна соединяться с социальной для построения (создания) качества.

TQM объединяет эти две системы благодаря использованию административных процессов, которые сосредоточены на нуждах клиентов, рабочих и нуждах держателей акций организации.

Компании, сертифицированные по ISO 9000, могут не фокусировать свое внимание на определение удовлетворений нужд клиентов. Точно также они могут не фокусировать внимание и на привлечении своих сотрудников к работе по непрерывному улучшению качества. В то же время работа в условиях TQM предусматривает выполнение всех этих требований.

С позиции обеспечения конкурентоспособного качества работа по его непрерывному улучшению опережает статистическую концепцию, предусматривающую просто корректировку различий между целями и исполнением, и поэтому непрерывное улучшение подразумевает непрерывное изменение цели. Здесь цели идут всегда впереди и исполнение должно улучшаться постоянно. Улучшение планирования – это первый фундаментальный шаг компаний, приводящих миссию всеобщего качества в цели, стратегии и приоритеты.

Первый шаг в процессах планирования – оценка текущей обстановки в компании (с оглядкой на комиссию качества). Термин «самооценка», используемый для определения этой деятельности, показывает, что оценка компании проводится своими силами, а не внешними клиентами и возглавляется ее проведение высшим руководством.

Управление процессом самооценки с помощью специально созданной комиссии заключается в ссылке на ясную, подробную модель, которая указывает на:

- ключевые моменты для оценки;

- основные критерии оценки.

Модель TQM фокусируется на способности поставщика интерпретировать рынок, постоянно удовлетворяя ожидания потребителей, которые в большей части индивидуально не известны. Поставщик вынужден делать это с минимальными затратами ресурсов, постоянно улучшая производство и всю Систему Качества в целом.

Сегодня вполне очевидно и широко известно, что модель не ограничивается только тем, чтобы предложить ключевые факторы Системы Качества, которые «механически» ведут компанию к получению превосходных результатов. Напротив, результаты являются составной частью модели, представляющей собой специфические (для данной компании) взаимоотношения и причинно-следственные связи между элементами существующей в компании Системы Качества и результатами работы компании. Результаты – это факты, а действующая в компании Система Качества – это модель причин.

Данная концепция, реализованная в модели TQM, была положена в основу трех выдающихся премий качества: премия Деминга в Японии, Национальная премия качества в США и Европейская премия качества для Европы.

Предпочтение тем или иным элементам модели определяет в основном отличие этих премий качества, которые, в свою очередь, отражают специфику культуры страны в TQM.