Собеседование с кандидатом в проектную команду

Существуют различные подходы к собеседованию с кандидатом на роль в проектной команде.

Информация, которую должен получить менеджер проекта для принятия решения:

1) уровень знаний и квалификации специалиста;

2) наличие у него практических навыков и опыта;

3) личночтные качества, умение работать в команде;

4) поведенческие компетенции, необходимые для выполнения роли в проекте.

В целях проверки знаний можно провести тестирование.

Для выявления практического опыта необходимо внимательно изучить резюме и прошлый опыт кандидата.

А как оценить его личностные качества? Как измерить его способность применять знания и опыт для решения задач?

Для этого можно использовать, например, т.н. методику собеседования S.T.A.R.

Данная методика поможет менеджеру проекта быстро и эффективно понять не только наличие знаний и опыта у кандидата в команду, но и то, как он этими знаниями распоряжается в практической работе.

Аббревиатура S.T.A.R. расшифровывается следующим образом:

1) Situation – ситуация;

2) Target – цель;

3) Action – действия;

4) Result – результат.

Кандидата не спрашивают о наличии каких-либо качеств, а просят привести пример из прошлого опыта, когда кандидат был участником проекта и проявил соответствующие качества.

Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать, как он поставил цель и определил выход из ситуации (target), что он сделал для достижения цели (action) и что получилось в результате (result).

При необходимости ему можно задавать наводящие вопросы, однако их не должно быть слишком много. Кандидат должен излагать большую часть информации самостоятельно. Стиль изложения также может многое сообщить о кандидате.

Теперь рассмотрим процесс развития команды проекта(в т.ч. жизненный цикл команды проекта).

Люди, объединившись в группу для совместной работы, сначала чувствуют значительный энтузиазм и подъем. Им интересна новая задача, они полны надежд и радостных ожиданий.

Затем энтузиазм сменяется чувством некоторого разочарования и неудовлетворенности.

Только через некоторое время, пройдя через определенные внутренние конфликты и расколы, определив собственные приоритеты и правила, команда осваивает совместную работу и выходит на оптимальный уровень производительности и эффективности.

Представим модель жизненного цикла команды, включающую следующие стадии ее развития:

1) forming – формирование коллектива, подготовка к совместной работе.

Группа представляет набор индивидуумов;

2) storming – «барахтанье» («бурление», «буря и шторм», «смятение») –поиск возможностей для совместной работы, определение приоритетов и авторитетов;

3) norming – нормирование – нормализацияотношений, выравнивание внутрикомандного микроклимата, переход к нормальной работе.

Группа превратилась в команду;

4) performing – исполнение задач с максимальной эффективностью, получение удовольствия от совместной работы.

5) closing – закрытие проекта и роспуск команды.

Одной из важнейших характеристик любого проекта является его временный характер (т.е. когда проект будет закончен, команда проекта будет расформирована).

Значит, в жизненном цикле проектной команды должна быть предусмотрена стадия завершения:

Особенностью каждой стадии является присутствие серьезных различий в следующих аспектах:

1) отношения между участниками проекта;

2) уровень морального климата в коллективе;

3) преобладающие принципы совместной работы;

4) принципы разрешения спорных и конфликтных ситуаций.

Как видно из рисунка 1, морально-психологический климат в команде подвержен значительным колебаниям в ходе проекта.

Рисунок 1 – Модель развития команды проекта

Менеджеру проекта полезно знать об этих колебаниях и быть к ним готовым. (т.к. понимая содержание каждой фазы и особенности поведения членов команды, менеджер может более эффективно планировать собственную работу по управлению командой и ее развитию).

Особенности каждой стадии развития команды и основные задачи менеджера проекта представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Жизненный цикл развития команды проекта

Независимо от поведения участников команды и менеджера проекта, жизненный цикл развития команды будет включать все перечисленные стадии. Они могут быть более или менее ярко выражены, но команда пройдет через них. Поэтому менеджеру не следует, например, пытаться избежать фазы «барахтанья» и «прыгнуть» с командой сразу в фазу эффективного исполнения (наверное, это невозможно). Но сократить период смятения в команде, провести ее через фазу нормализации в кратчайшие сроки – достаточно разумная и посильная задача. (для этого существуют вполне конкретные технологии и инструменты, например, один из них – ситуационный менеджмент; он будет представлен ниже).

Теперь рассмотрим эффективность команды проекта.

Существует набор факторов (внешних и внутренних), которые серьезно влияют на эффективность работы команды.

Наиболее подходящими условиями, в которых быстро развивается эффективная команда, признаны следующие:

1) В команде не более 7 – 10 человек.

Норма управляемости определена специалистами в семь человек; если подчиненных больше, необходимо создавать отделы; возникновение дополнительных уровней управления может негативно отразиться на эффективности команды;

2) Участники команды подчинены непосредственно менеджеру проекта.

Матричная структура иногда предполагает рабочее взаимодействие между менеджером и участником команды через функционального руководителя последнего; в некоторых случаях это мешает установлению рабочего контакта, оперативной и эффективной работе;

3) Проектная организационная структура проекта.

Участники команды задействованы в проекте на 100% загрузки, на полный рабочий день; отвлечение на внепроектные задачи может расхолаживать и снижать эффективность участников команды;

4) Участники команды работают в проекте от начала до самого конца, сотрудники не сменяются в ходе проекта.

Они участвуют в процессах целеполагания и впоследствии могут наблюдать получение итоговых результатов проекта (т.е. могут видеть результаты своего труда и гордиться ими);

5) Участники команды собраны в одном месте.

Процесс коммуникаций более прост и эффективен; территориально разбросанные команды могут испытывать некоторые барьеры в общении и взаимодействии, определяемые именно их физическим разделением (разные офисы, разные города и даже страны);

6) Проект представляет собой увлекательную, творческую, нетривиальную задачу, которая всем интересна.

Работа над захватывающим проектом стимулирует более эффективное сотрудничество, поиск новых методов и средств решения вопросов; участники команды гордятся принадлежностью к такому проекту.

Выполнение всех перечисленных условий в проекте – большая редкость. Гораздо чаще сотрудники привлекаются к проекту на условиях матричной структуры, двойное подчинение порождает «конфликты матрицы», которые каждый менеджер пытается решать в меру своей компетентности.

Сотрудники часто встречаются лишь на совещаниях, причем, когда в команде более 10-15 человек, совещания организуются для отдельных профильных групп.

Кроме того, не все проекты представляют собой интересную и захватывающую работу (например, возможно, счастливы те, кто участвует в экспериментах международного масштаба, кто запускает на Марс ракеты, кто создает и испытывает андронный коллайдер).

Гораздо чаще проектные команды реализуют типовые, даже рутинные проекты. В этом случае роль менеджера проекта как лидера значительно возрастает.

Теперь перейдем к ситуационному менеджменту.

Выделяют несколько стилей руководства подчиненными со стороны менеджера проекта:

1) административно-командный (директивный) – жесткое руководство с применением детального частого контроля деятельности подчиненных;

2) обучающий – руководство с использованием власти компетенции, управление обучением и наставничеством над подчиненным;

3) поддерживающий – точечная поддержка подчиненного в сложных моментах, большее доверие его профессиональным и личным качествам, чем контролю со стороны менеджера;

4) делегирование – руководство, основанное на доверии, уверенности в квалификации и мотивации подчиненного.

Характеристика и особенности каждого стиля руководства представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Сравнение стилей руководства подчиненными со стороны менеджера проекта

Ошибочно считать какой-либо из перечисленных методов самым лучшим. Опытный менеджер действует по ситуации и применяет весь арсенал инструментов (в зависимости от ситуационных факторов).