Внедрение рекомендаций по совершенствованию системы адаптации персонала

Проанализировав достаточное количество источников и сделав анализ кадрового состава КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделение занятости населения по городу Вологде и Вологодскому району, можно сделать следующие выводы: в организации существует большая текучесть кадров, хотя заполнение вакантных рабочих мест идет быстро; адаптации персонала не уделяется должное внимание.

Для оптимизации кадрового потенциала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» предлагается:

1) увеличить заработную плату, ввести прозрачную систему премирования;

2) предоставлять больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

3) увеличить количество персонала и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

4) повышать мотивацию на достижение целей;

5) не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остаётся нерешённой;

6) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району можно использовать следующие рекомендации:

1) организация должна оказывать большее влияние на своих служащих;

2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

6) при повышении в должности учитывать стаж работы.

Для улучшения кадрового потенциала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» предлагаются следующие мероприятия:

- четкий ритуал организации приема в фирму новых сотрудников (организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - операторов, проводников, бригадиров локомотивных бригад и др.), возможно определение «человека года» фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определенное число лет, например, 5 и более;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- регулярное информирование сотрудников предприятия о достижениях в работе организации.

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников организации (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для улучшения работы с кадрами КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» необходимо:

- организация профессиональных конкурсов и спортивных мероприятий, а также поощрение денежным вознаграждением сотрудников за участие в них;

- вознаграждение за производственные достижения;

- определение «человека года» компании;

- более эффективно распространять информацию об истории компании среди сотрудников и клиентов;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

Перед разработкой программы адаптации молодых сотрудников КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» отделение занятости по городу Вологде и Вологодскому району определим ее цель. Целью является обеспечение более быстрого ознакомления с профессией принятого молодого работника, уменьшение ошибок, связанных с включением в работу, формирование положительного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Главными задачами адаптации молодых сотрудников являются:

- уменьшение периода привыкания новых работников, приобретения ими в минимальные сроки необходимых профессиональных навыков;

- закрепление вновь принятых работников в ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району, повышение их мотивации;

- сокращение текучести специалистов;

- экономия времени непосредственного наставника и коллег;

- развитие у новых работников благоприятного и положительного отношения к работе;

снижение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Для достижения поставленных целей я предлагаю следующую программу адаптации:

Первым шагом будет беседа с кандидатом на должность. Примерный план беседы:

1) Выяснение у соискателя на должность причин поступления на работу именно в нашу организацию (дает возможность спрогнозировать стабильность новичка (как долго он сможет проработать на данном рабочем месте), определить факторы, влияющие на мотивацию нового сотрудника;

2) Предоставление общей информации об ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району в целом (миссия организации, основные виды деятельности, график, режим работы);

3) Предоставление информации о системе компенсационных выплат, существующей в организации (оклад, дополнительные выплаты, премии), а также социальных льготах.

4) Ознакомление кандидата с должностной инструкцией, где прописаны основные функции, права и обязанности сотрудника в соответствии с занимаемой должностью.

Данный план должен находиться перед глазами сотрудника отдела кадров, проводящего беседу с кандидатом на должность, чтобы ни один из важных вышеперечисленных вопросов не остался неохваченным. После подробной беседы у человека складывается общее представление о том, что его ждет на новом месте работы.

Программа первичной ориентации принимаемых на работу сотрудников продолжается в отделе кадров. Ознакомление с внутренними нормативными документами проводится специалистом кадровой службы перед подписанием трудового договора. Там же с новым работником проводится инструктаж по технике безопасности, правилам противопожарной безопасности специалистом по охране труда после оформления трудового договора.

Затем специалистом отдела кадров выдается пакет документов, в который входит следующие материалы: памятка для новичка, содержащая основные сведения об организации (историческая справка, миссия, основные направления деятельности), должностная инструкция, описание структуры организации с указанием Ф.И.О. всех контактных лиц, внутренних телефонов и пр. Новому работнику вручается приятный подарок-сувенир с логотипом ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району.

После оформления всех необходимых документов по трудоустройству непосредственный руководитель знакомит новичка с его куратором (наставником). Одним из наиболее перспективных направлений совершенствования адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» является наставничество, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. То есть наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и адресовано специалистам линейного звена КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района».

Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества позволяет организации добиться следующих эффектов:

— повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;

— снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

— снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района»;

— предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста в КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района», как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей [16].

Кроме того, система наставничества позволяет:

- Повышать качество подготовки и персонала и квалификации персонала;

- развивать у новых сотрудников положительное отношение к работе, дает им возможность быстрее добиться необходимых рабочих показателей;

- экономить время руководителей подразделения на обучение новых сотрудников;

- предоставлять наставникам возможность карьерного роста, поощрять за хорошую работу, признавать их заслуги перед компанией;

Можно привести примерный план беседы наставника с новым сотрудником:

1) Организация деятельности рабочего процесса;

2) Обязанности и ответственность молодого работника, описание работы и ожидаемых результатов;

3) Правила, характерные для данного вида работы; принципы взаимоотношений с другими работниками в коллективе; режим работы, условия труда и отдыха;

4) Представление сотрудникам отделения.

Куратором должен быть доброжелательный коммуникабельный человек, пользующийся авторитетом в коллективе и имеющий большой практический опыт. Им может быть начальник отдела. Лучше, чтобы это знакомство состоялось до выхода нового сотрудника на работу. Наставник проводит с ним экскурсию по отделу и знакомит с членами коллектива.

На этом предварительный этап адаптации нового сотрудника завершается.

Основной этап адаптации начинается после выхода сотрудника на работу, в первый рабочий день. Поэтому до его выхода на работу специалист отдела кадров или наставник должны проверить:

- подготовлено ли его рабочее место (оборудование, помещение);

- проинформированы ли о нем официально будущие коллеги и будет ли он благожелательно встречен ими;

- формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника.

Новому работнику нельзя сразу давать трудных задач, лучше начать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании, для укрепления уверенности сотрудника в себе и желания работать в организации. Это позволит ему успешно справиться с поставленными задачами и при этом почувствовать удовлетворение от работы. Трудности, с которыми сталкивается молодой работник, связаны с недостатком опыта, информации. Но и нельзя перегружать ею новичка, так они очень уязвимы.

В результате этих приготовлений у молодого работника сложится ощущение, что его ждали в данной организации. Это позволит снизить психологическую боязнь провала, тем самым - снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

После беседы с куратором молодой работник начинает трудовую деятельность. Испытательный срок длится от 2 до 3 месяцев. По истечении этого периода выясняется, достаточно ли хорошо новый сотрудник справляется со своими служебными обязанностями. Оценка при этом должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.

Основной целью испытательного срока является сбор и обобщение информации для принятия административного решения относительно дальнейшей судьбы работника: продлить с ним трудовые отношения или же расторгнуть их. Это оценка уровня социальной и профессиональной адаптации новичка, т. е. того, насколько ему удалось влиться в коллектив, усвоить его нормы, ценности, правила поведения (корпоративную культуру), а также освоить основные навыки и приемы, необходимые для эффективного выполнения возложенных на него должностных обязанностей.

Известно, что новые сотрудники особенно нуждаются в помощи и поддержке первые две недели работы на новом месте, поэтому важно, чтобы наставник как можно чаще разговаривал с новичком по всем возникающим вопросам, принимал непосредственное участие в разрешении появляющихся трудностей и возможных проблем. Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к организации, усвоил предъявляемые требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.

Наставник должен контролировать процесс адаптации с помощью специального оценочного листа, содержание которого может варьироваться в зависимости от особенностей профессиональной деятельности сотрудника.

В конце испытательного срока сотрудник заполняет анкету, заместитель начальника отделения проводит беседу с новым сотрудником и знакомится с заполненным оценочным листом, в котором отмечает его достижения за истекший период. Это повышает самооценку новичка, его лояльность к организации, является мотивирующим фактором. Затем он обговаривает с подчиненным области работы, требующие улучшения и развития, обсуждает проблемы, возникшие в процессе адаптации профессионального и личностного характера.

После этого заместитель начальника отделения, наставник и прошедший адаптацию молодой рабочий совместно намечают пути выхода из трудных ситуаций и составляют планы дальнейшего развития. Важно предупредить молодого работника о данной беседе за неделю до ее проведения, чтобы дать ему возможность психологически к ней подготовиться. Отчет по результатам испытательного срока заместитель начальника отделения предоставляет начальнику ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. После этого они совместно с начальником отдела ( он же может быть наставником) принимают решение о приеме сотрудника или же расторжении с ним трудовых отношений.

Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, а также оценить его реальный потенциал, в процессе адаптации непосредственному руководителю необходимо придерживаться некоторых правил:

Быть открытым и доброжелательным. В период адаптации сотруднику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки.

Отвечать на вопросы. Чем больше вопросов задаст новый сотрудник и чем больше понятных ответов он на них получит, тем проще и эффективнее будет складываться совместная работа в будущем.

Быть последовательным. При постановке перед новым подчиненным рабочих задач, непосредственному руководителю полезно придерживаться принципа «от простого к сложному».

Мотивация. В период испытательного срока непосредственный руководитель и наставник должны грамотно использовать инструменты мотивации нового сотрудника. Общим принципом является «Хвалить нужно, перехваливать - опасно». Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

Вовлечение. В первое время не оставлять новичка одного, активно включать его в работу.

Право голоса. Важно дать понять сотруднику, что его мнение важно уже сейчас, а не через 1, 3 или 6 месяцев, когда он, наконец, решит, что обрел право голоса.

Представленная программа должна стать основой для разработки индивидуальных программ адаптации сотрудников ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району. Я предлагаю возложить обязанность по разработке индивидуальных программ адаптации и контроль за их выполнением на начальника отдела кадров.

Для успешного внедрения программы адаптации мной предлагается:

- подготовить полный пакет документов для руководителей структурных подразделений:

- краткую характеристику программы,

- поэтапное описание программы,

- оценочный лист;

- анкету

- обучить начальника отдела кадров и руководителей структурных подразделений по программе адаптации молодых работников;

- выработать процедуры контроля реализации программы, таких как контроль соблюдения сроков заполнения кураторами отчетов, необходимых для подведения итогов, организация подведения итогов по прохождению испытательного срока и т.д.;

- доработать существующую систему премирования, мотивации и адаптации к существующей действительности;

- справедливая система поощрения;

- выдвигать кандидатов на поощрение, как самого адаптанта, так и его непосредственного наставника;

- периодически на всех сотрудников заполнять оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала, по заявкам подразделений составляется план обучения и самообразования персонала на год;

специалистам отдела кадров вести обязательный учет молодых рабочих, уволившихся в течение испытательного срока и в течение первого года работы.

С целью улучшения процесса адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» необходимо:

— создать своеобразные путеводители по КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» для новых сотрудников;

— создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

— использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом [5].

Данная программа должна усовершенствоваться, изменяться и дорабатываться под воздействием изменений внешней и внутренней среды, в зависимости от таких особенностей адаптированного сотрудника, как возраст, образование и квалификация, социальный статус и др.

Одним из наиболее перспективных направлений совершенствования адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» является наставничество, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники КУ ВО «ЦЗН города Вологды и Вологодского района» со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

— укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей [16].

Заключение

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная:

профессиональная;

психофизиологическая;

социально-психологическая;

организационно - психологическая;

организационно-административная;

экономическая;

санитарно-гигиеническая.

2. внепроизводственная:

адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

Условно процесс адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:

общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;

политика организации;

оплата труда;

дополнительные льготы;

охрана труда и соблюдение техники безопасности.

3. Действенная ориентация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами и руководством.

4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Для оптимизации процесса адаптации персонала КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району предлагается

- создать своеобразные путеводители по КУ ВО «ЦЗН Вологодской области» ОЗН по городу Вологде и Вологодскому району для новых сотрудников;

— создать должность непосредственно связанную с организацией процесса адаптации, возложив обязанности связанные с адаптацией новых сотрудников на какого-либо сотрудника, возможно специалиста отдела кадров;

— создать интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в должность;

— выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

— возрождение института наставничества.

Для улучшения функционирования системы найма и отбора кандидатов на вакантные должности, а конкретно руководителей и специалистов необходимо создать систему конкурсного отбора на занимаемые должности.

Список используемой литературы

1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. – 352 с.

2. Богачев, В.Ф. Менеджмент. Учебное пособие / В. Ф. Богачев. – М. : ЮНИТИ, 2014. – 616 с.

3. Васильченко, Н. Г. Современная система управления предприятием. Практическое пособие / Н. Г. Васильченко. - М. : Бизнес-шк. " Интел-Синтез", 2010. – 335 с.

4. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник / А. И. Виханский. –М., 2014. – 533 с.

5. Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3–е изд., перераб. и доп. / И. А. Герчикова. – М.: ,НИТИ. 2011. – 501 с.

6. Глущенко, В.В.. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. – Железнодорожный, Моск. обл.: ООО НПЦ «Крылья» - 2013. – 570 с.

7. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов. / А. Н. Занковский. – М.: Флинта: МПСИ, 2012. – 226 с.

8. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие. / Н. И. Кабушкин. – М.: ТОО «Остожье»; Мн.: ООО «Новое знание», 2011. – 608 с.

9. Камерон, К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / К. С. Камерон. - СПб.: Питер, 2010. - 320 с.

10. Коврижных, И.В. Формирование эффективной структуры организации: Учебно–методическое пособие для слушателей отделения переподготовки. / И. В. Коврижных. – Барнаул: АФ СибАГС, 2014. – 115 с.

11. Макеева, В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. / В. Г. Макеева. – М., 2011. – 176 с.

12. Мазур, И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур и др. – М.: Высшая школа, 2012. – 555 с.

13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М. : "Дело ЛТД", 2013. – 677 с.

14. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления: Учебник / Б. З. Мильнер. –М., 2011. – 312 с.

15. Мильнер, Б.З. Психологические аспекты управления. Учебник / Б. З. Мильнер. –М., 2011. – 255 с.

16. Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие / В. М. Мишин. –М., 2010. – 515 с.

17. Психология управления. Учебник /Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. –М., 2012. – 320 с.

18. Смирнов, Э. А. Теория организации: Учебное пособие. / Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 375 с.

19. Томилов, В.В. Организационная культура и предпринимательство: Учебное пособие. / В. В. Томилов. – СПб.: Изд–во СПБГУЭФ, 2010. – 225 с.

20. Тейлор, Фредерик Уинслоу, Менеджмент. Учебник / Фредерик Тейлор. - М. : ИНФРА - М, 2012. – 377 с.

21. Травин, В.В., Основы кадрового менеджмента. Учебник / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М. : Дело, 2013. – 510 с.

22. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. Учебное пособие. - М. : Единство, 2011. – 462 с.

23. Уткин, Э. А. Курс менеджмента: Учебник / Э. А. Уткин. – М. : «Зеркало», 2010. – 540 с.

24. Цветаева, М. В. Управление персоналом. Учебник / М. В. Цветаева. - СПб, 2010. – 367 с.

25. Цыпкин, Ю. А. Менеджмент: Учебник / Ю. А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 575 с.

26. Закаблуцкая Е. Адаптация персонала: спасательный круг или лодка? / Закаблуцкая Е. //Корпоративная культура – 2014. - № 2. – С. 17 – 20.

27. Паньков А. Адаптация персонала/ Паньков А. //Бизнес обучение в России. - 2011. – № 3. – С. 10 – 12.

28. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. : Центр Кадровых Технологий - XXI век, 1999. [Электронный ресурс]. -Режим доступа: RL: http://www.aup.ru/books/m152/7 8.htm

29. Давыдова М. Вариант программы по адаптации и внедрению сотрудников /ДавыдоваМ., Кононова Е.// HR-Portal [Электронный ресурс].- Режим доступа: RL: http://www.hr-portal.ru/article/variant-programmy-po-adaptatsii-i-vnedreniyu- sotrudnikov - 2011.

30. Днестрянский Г.А. Адаптация персонала / Днестрянский Г.А.// Опубликовано на портале: 04-11-2003 [Электронный ресурс].- Режим доступа: RL: http://www.ecsocman.edu.ru/.

31. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ Кибанов А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2015 [Электронный ресурс].- Режимдоступа: RL: http://www.termika.ru: 8080/noframe/demos?d&nd=976039139&nh=1.

32. Климашин И. А. Адаптация: методика, технология, опыт [Электронный ресурс].- Режим доступа: RL: http://www.irinam.com/index.php?newsid=1157.

33. Управление адаптацией персонала: учеб. пособие / М.Н. Крутцова – Вологда: Легия, 2010. –125с.

34 Аширов , Д.А.Управление персоналом. / Д. А. Аширов, Л.А. Резниченко.-М. : Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. – 430 с.

Дата добавления: 2017-01-13; просмотров: 3206;