Возможные рыночные стратегии предприятия
После проведения анализа рынка, Вам необходимо определить стратегию развития предприятия, т.е. долгосрочное направление его развития. Для предприятия определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится.
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса (см. табл.3.2.). Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукта;
2) рынка;
3) отрасли;
4) положения предприятия внутри отрасли;
5) технологии.
Таблица 3.2. Основные стратегии развития предприятия
| Базисные стратегии | Сущность базисных стратегий | Типы базисных стратегий | Сущность типов стратегий |
| 1. Стратегии концентрирован-ного роста | Связаны с изменением продукта (попытка улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли) и/или рынка (поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переход на новый рынок). | 1.1. Стратегия усиления позиции на рынке | Предприятие делает все для завоевания на данном рынке лучшей позиции с данным товаром. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. |
| 1.2. Стратегия развития рынка | Поиск новых рынков для уже производимого продукта | ||
| 1.3. Стратегия развития продукта | Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке |
| 2. Стратегии интегрированного роста | Связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур и обычно применяются предприятиями, которые находятся в сильном бизнесе, не могут осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям | 2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции | Направлена на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, например, создание дочерних структур по снабжению или покупка снабженческих предприятий. В результате уменьшается зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков | ||||
| 2.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции | Выражается в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, например, системами распределения и продажи. Обычно применяется предприятиями, когда посреднические услуги очень расширяются либо когда сложно найти посредников с качественным уровнем работы | ||||||
| 3. Стратегии диверсифицированного роста | Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы | 3.1. Стратегия центрированной диверсификации | Это поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, но в рамках существующего бизнеса | ||||
| 3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации | Это поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, т.е. производство технологически несвязанных продуктов | ||||||
| 3.3 Стратегия конгломеративной диверсификации | Это расширение за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связанны с уже производимыми продуктами | ||||||
| 4 Стратегии сокращения | Реализуются, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике | 4.1. Стратегия ликвидации | Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес | ||||
| 4.2. Стратегия «сбора урожая» | Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к беспесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». | ||||||
| 4.3. Стратегия сокращения | Заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса (обычно, если одно из производств плохо сочетается с другими или когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия) | ||||||
| 4.4. Стратегия сокращения расходов | Заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат и ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением производственных затрат, повышением производительности и т.п. | ||||||
В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Выбор стратегии предприятия должен осуществляться на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий.
Состояние отрасли и позиция в ней предприятия часто могут играть решающую роль при выборе стратегии. Ведущие, сильные предприятия должны стремиться к максимальному использованию своих возможностей и к укреплению своего положения на рынке, т.е. выбирать стратегии роста. Слабые предприятия должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то придется покинуть данную отрасль.
Например, Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы (см. рис.3.1.).
Рисунок 3.1. Матрица Томпсона и Стрикланда
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Дата добавления: 2016-12-08; просмотров: 1137;