Процессуальные теории мотивации.

Сущность процессуальных теорий поведения личности чело­века проявляется в том, что они рассматривают поведение личности человека не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенной ситуацией. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеется три ос­новные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной по­требности не является необходимым условием мотивации людей на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный путь поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. При оценке мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимо­связей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграж­дение; вознаграждение — удовлетворенность вознаграждения. Если значение каждого из трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой и результаты труда низкими.

Теория справедливости. Теория справедливости сводится к тому, что человек субъективно оценивает справедливость полученного вознаграждения за затраченные им усилия и со­поставляет его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Если появляется дисбаланс в вознаграж­дении, то у человека возникает психологическое напряжение, что может сказаться на эффективности прикладываемых уси­лий. Поэтому возникает необходимость снять напряжение, вос­становить справедливость, мотивировать этого работника.

Основной вывод теории справедливости сводится к тому, что до тех пор, пока работник не начнет считать, то его возна­граждение справедливо, он будет стремиться уменьшить ин­тенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели теории мотивации Портера-Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затра­чиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и оценки вероятности связи усилия — вознаграждения. Дос­тижение уровня результативности может повлечь как внут­ренние (чувство удовлетворения), так и внешние (похвалы, премия, продвижение по служебной лестнице) воз­награждения. Удовлетворения — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно воз­награждение на самом деле. Эта оценка окажет влияние на восприятие будущих действий.

Суть одного из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативность труда ведет к удовлетворению. Исследователи считают, что чувство выполнен­ной работы ведет к удовлетворению и способствует результатив­ности труда. Практическая деятельность подтверждает, что эф­фективная результативность является причиной полного удов­летворения, а не следствием его.

Понятие и содержание власти.

Менеджеру, работая наемным работником или являясь собст­венником имущества, в процессе управления необходимо ис­пользовать власть. Властьи управлениекак бы два взаимодо­полняющих понятия, они переплетаются, но не тождественны. Признается наукой и практикой, что без реальной власти не может быть реального управления. Власть реализуется в управ­ленческом процессе и приводит свой механизм воздействия на управляемый объект.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на пове­дение людей с целью подчинения их своей воле.

Исходя из взаимосвязи групп, отдельных субъектов, их инте­ресов, мнений и ролей, которые они играют, власть позволяет менеджеру направлять действия и поведение подчиненных в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникаю­щие в коллективе конфликты.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть— это власть должности, обеспечивающая единство действий всех подчиненных, связана с официальным статусом лица в структу­ре управления организацией и измеряется либо числом подчи­ненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми дан­ное лицо может распоряжаться.

Реальная власть— это власть авторитета, влияния, обуслов­ленного местом человека в системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости от окружающих. Счи­тается, что реальная власть от иерархии подчинения весьма да­лека. Восприятие власти определяется пониманием смысла и Удержанием распоряжений, интеллектуальными и физиче­скими возможностями подчиненных, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Если представить, что власть выражается через зависимость, то можно утверждать, что властью обладают не только менед­жер, но и его подчиненные, которые могут влиять на его под следствием подачи информации, неформальные контакты с людьми с других подразделений и т. д. Менеджер должен учи­тывать, что подчиненные тоже часто обладают властью, а исполь­зование им власти в одностороннем порядке и в полном объеме может вызвать негативную реакцию, продемонстрировать свою собственную власть.

В этих условиях возникает проблема управляемости и поэто­му менеджеру следует придерживаться власти, достаточной для достижения поставленной цели, но не вызывать у подчиненных отрицательных действий.

Управляемостьпредставляет собой реакцию подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления.

Важным фактором повышения управляемости и корректива власти является партнерство,которое представляет собой сов­местное управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива в разработке и принятии решений.

Управляемость как фактор власти во многом зависит от сте­пени участияв управлении сотрудников подразделений, пони­мании ими места и роли в общем процессе движения к постоянной цели. Наиболее распространенными формами участия в управлении являются собрания акционеров, принятие стратеги­ческих решений, возможность реализации выдвигаемых ини­циатив и др.

Принимаемые решениядолжны быть качественны, вызы­вать желание действовать энергично, эффективно, со стороны исполнителей не должно быть противодействий.

Успешность управления, как правило, зависит от общей ква­лификацииперсонала управления; характера цели,их конк­ретности и реальных условий для достижения результатов; достаточных полномочий менеджерав процессе управления; авторитета менеджеракак заслуженного доверия руководителя у подчиненных и вышестоящего руководства, коллег по работе, признание личности и соответствие субъективных качеств объек­тивным требованиям.

В процессе управления власть может проявляться по-разно­му, исходя из факторов и особенностей деятельности управле­ния. Основными формами властиявляются:

1. Власть, основанная на принуждении.Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который воспрепятствует удовлетворению какой-либо насущной потребности, или причинит какие-то другие неприятности. По­этому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнение, лишение пре­мии, понижение в должности и др.

Практика показывает, что обращение к страху может быть эффективным методом воздействия, если предполагаются конк­ретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. Поэтому многие менеджеры воздействуют на объекты не в форме страха, а используют вознаграждение.

2. Власть, основанная на вознаграждении.Исполнитель ве­рит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потреб­ность или доставить удовольствие. Поскольку власть, основан­ная на вознаграждении, имеет определенные ограничения, поэто­му менеджер должен использовать и другие способы влияния.

3. Власть, основанная на традиции.Сводится к созданию совокупности традиций, привычек и ожиданий выполнения определенной работы, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции.

4. Эталонная власть(власть примера). Характеристика или поведение влияющего настолько привлекательны для исполни­теля, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть приме­ра часто называют харизматическим влиянием. Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или cnocoбностей влияющего.

5. Экспертная власть.Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлет­ворить потребность.

6. Власть посредством убеждениясводится к подчинению своим убеждениям в необходимости выполнения предписывае­мого требования. Она делает ненужным высший контроль истимулирование, поскольку подчиненный понимает, что посту­пать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоя­тельства, наиболее целесообразно.

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздейст­вие и неопределенность, одноразовое действие.

Из всего многообразия форм власти менеджер должен умело использовать воздействия в зависимости от возникшей ситуации.

27.Функция "управленческий контроль".

Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел в организации, о ходе реализации поставленных задач. Самой главной причиной необходимости осуществления контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на конечные результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организация стремится строить свою работу на принципе доверия к людям, что приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным. На смену явному, прямому контролю приходит неявный контроль, на смену внешнему контролю приходит внутренний контроль – самоконтроль.

Контроль является сквозной функцией. Он сочетается с описанными выше другими общими функциями менеджмента: планированием, организацией реализации, регулированием и координацией. По существу, любая из них включает элементы контроля, в частности сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями. Функция контроля в организации, подобно функции координирования, объединяет и укрепляет совместную деятельность различных подразделений.

Контроль, как особый вид управленческой деятельности, состоит из последовательности следующих операций:

Ÿ отбор важнейших параметров функционирования организации, которые будут служить ориентирами для дальнейших исследований (установление стандартов);

Ÿ наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, исследование состояния организации, измерение фактически достигнутых результатов

Ÿ сравнение фактически имеющихся параметров с заданной программой функционирования;

Ÿ выявление возможных отклонений.

В зависимости от объекта контроля принято различать:

Ÿ финансовый контроль;

Ÿ административный контроль;

Ÿ производственный контроль.

В зависимости от последовательности осуществления контрольных мероприятий, принято различать три вида контроля:

Ÿ предварительный;

Ÿ текущий;

Ÿ заключительный.

Требования, предъявляемые к функции «управленческий контроль»:

Ÿ своевременность – контроль должен осуществляться именно тогда, когда в нем имеется существенная необходимость, запоздалый или преждевременный контроль является малоэффективным;

Ÿ непрерывность – процесс контроля не должен прерываться, он должен быть доведен до логического конца, т.е. до выявления отклонений фактического состояния управляемой организации от заданного;

Ÿ гласность – контроль не должен проводиться в сверх закрытом режиме, его результаты должны доводиться до сведения как можно большого числа заинтересованных лиц, т.к. он содержит весьма ценную и полезную управленческую информацию;

Ÿ всесторонность – в целях повышения эффективности контроля, проводимые мероприятия не должны быть слишком узконаправленными; в процессе контроля, по возможности, необходимо исследовать как можно больше показателей, чтобы получить как можно более объективную информацию;

Ÿ экономическая эффективность (малая затратность) – средств на проведение контроля должно тратиться как можно меньше, а результат он должен приносить как можно больший.

Управленческий контроль может осуществляться как отдельными линейными или функциональными руководителями, так и специальными структурными подразделениями, выполняющими функции контроля (ОТК, аудиторская служба, ОТБ и т.д.). Кроме того, в реализацию контрольной функции должны быть вовлечены практически все работники предприятия.

Управленческий контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки хозяйственной политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Функция «контроль» тесно связана с учетом и анализом, без учета контроль невозможен, а без анализа не имеет смысла. Учет во многих случаях является средством и базой проведения контроля. А на основе анализа оценивается состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности, делаются необходимые выводы.