Матрица влияния для качественной оценки рисков

Для численного выражения вероятности возникновения рискового события, обычно используют значение от 0 до 1, теми же численными значениями можно выразить и уровень влияния риска на проект. Однако рядом с численными значениями целесообразно использовать также качественные оценки.

Например:

- очень слабому влиянию на проект можно присвоить численную оценку от 0 до 0,1;

- слабому влиянию – от 0,11 до 0,2;

- среднему влиянию – от 0,21 до 0,4;

- сильному влиянию – от 041 до 0,8;

- очень сильному влиянию – от 0,81 до 1.

Однако шкала оценки влияния риска на проект может отличаться в зависимости от специфики проекта, рискового события, характера возможных последствий и пр.

Путем умножения вероятности на оценку влияния риска можно получить общую оценку риска и выделить 5 основных зон. Зоне очень низкого риска соответствует числовое значение от 0 до 0,1; зоне низкого риска – от 0,11 до 0,2; зоне среднего риска – от 0,21 до 0,4; зоне высокого риска – от 0,41 до 0,8; зоне очень высокого риска – от 0,81 до 1.

Такая матрица позволяет более обоснованно спланировать и планомерно реализовывать антирисковую стратегию. Угрозы, которые попадают в зоны высокого и очень высокого рисков, обязательно должны быть сбалансированы активными предупреждающими действиями. Другими словами, если существует высокая вероятность наступления рискового события, которое, по прогнозам, повлечет серьезные негативные последствия, то следует заблаговременно принять адекватные меры относительно минимизации возможных убытков. Те угрозы, которые относятся к зонам очень низкого и низкого рисков, тоже не следует полностью игнорировать как маловероятные. Более предусмотрительным было бы принять их во внимание и выделить на устранение возможных последствий определенный резерв средств.

Планирование реагирования на риски

Основная цель планирования рисков – разработка планов управления главными рисками, выявленными во время анализа, и обеспечение исполнения этих планов посредством их интеграции в общие процессы управления.

При разработке планов по сокращению ожидаемой величины риска необходимо:

- концентрировать внимание на рисках с большой ожидаемой величиной;

- для понижения вероятности направлять усилия на устранение причины риска;

- важно искать первопричины, а не бороться с симптомами;

- для сокращения угрозы направлять свою деятельность на последствие;

- после определения первопричины, искать схожие риски, которые могут следовать из анализируемой первопричины;

- помнить о взаимозависимостях и взаимодействиях рисков.

Важно использовать доступные ресурсы для сокращения тех рисков, с которыми менеджеры в состоянии справиться сами. Для рисков, находящихся вне контроля, необходимо рассмотреть возможные обходные пути для их сокращения или передать управление этими рисками лицам, имеющим необходимые полномочия (эскалация).

Процесс реагирования на риски может реализовываться по следующим направлениям:

1. Исследование – определение достаточности / недостаточности информации о конкретном риске.

Многие из рисков связаны с неопределенностями, порожденными неполной информированностью. Они могут быть эффективно разрешены после дополнительного изучения связанной с ними предметной области. В случае решения о проведении исследований план управления риском должен включать в себя описание этих исследований, включая формулировки проверяемых гипотез и изучаемых вопросов, необходимое кадровое обеспечение и лабораторное оборудование.

2. Принятие – определение последствий риска и возможности не реагировать на риск.

Природа некоторых рисков такова, что лучшим решением является их принятие для реализации открываемых ими возможностей, так как просто не существует эффективных превентивных или коррективных мер. План управления рисками должен включать в себя обоснование того, почему была избрана стратегия принятия риска, а не выработка мер по его предотвращению и смягчению последствий. Имеет смысл продолжить мониторинг таких рисков на случай изменения их вероятности, угрозы или появления новой возможности управления.

Эта стратегия используется в случаях, когда:

- исключить все риски из проекта маловероятно;

- последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;

- вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

3. Избегание – исследование возможности избегания риска при изменении стратегии организации.

Выявленный риск может быть разрешен некоторыми изменениями в стратегии организации, исключающими существование риска. В таком случае план управления рисками должен включать в себя обоснование изменения, должны быть инициированы мероприятия, необходимые для претворения принятого изменения в жизнь.

4. Перенос – возможность переноса риска на другую организацию, контрагентов и т.д.

Иногда возможно передать управление риском третьей стороне:

- страхование;

- найм сторонних консультантов с большим опытом работы;

- покупка готовой компоненты вместо ее создания собственными силами;

- привлечение внешних субподрядчиков.

Перенос риска не обязательно означает его исчезновение. В общем случае перенос риска породит другие риски, требующие превентивного управления, но имеющие приемлемый уровень.

5. Предотвращение – принятие превентивных мер для уменьшения вероятности риска или его угрозы.

Предотвращение риска, в отличие от избегания, концентрируется на его снижении до приемлемого уровня. Не для каждого риска есть эффективная стратегия предотвращения. В таких случаях целесообразно спланировать меры по смягчению последствий риска.

В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести:

1) Внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска.

2) Проведение большего количества испытаний или реализация прототипов.

3) Выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер.

Для снижения рисков может потребоваться разработка прототипа, на основе которого производится пропорциональное увеличение вероятности риска от стендовой модели до процесса или продукта. Если невозможно снизить вероятность, ослабление риска должно быть направлено на последствия риска, а именно - на те связи, которые определяют их серьезность.

6. Смягчение последствий (реагирование) – уменьшение угрозы риска путем планирования некоторой реакции на него.

Планирование мер по смягчению последствий риска заключается в создании запасных планов на случай, если превентивные меры по предотвращению негативных последствий не достигнут цели. Такие планы необходимы для всех рисков, включая те, для которых разработаны планы по предотвращению. Они предусматривают действия на случай реализации риска и должны минимизировать влияние последствий.

7. Использование – эта стратегия может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.

8. Совместное использование – передача ответственности третьей стороне, способной наилучшим образом воспользоваться представившейся благоприятной возможностью в интересах проекта. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями.

9. Усиление – изменяется величина благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков. Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления. Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность организации к этой благоприятной возможности.

При планировании реагирования на риски устанавливаются триггеры – условия применения плана реагирования на основании типа самого риска и того влияния, которое он оказывает.

Существует два типа триггеров:

1. Триггеры момента времени – устанавливаются в привязке к датам (обычно, наипозднейшим), вплоть до которых нечто существенное должно произойти.

2. Триггеры уровня – опираются на какие-либо измеряемые или наблюдаемые параметры.