Поощрение работников за увеличение прибыли

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Система участия работников в прибыли предприятия характеризуется следующими особенностями:

- формируется корпоративный интерес, стимулирующий работников к достижению хороших коллективных результатов;

- в прибыли отражается результативность не только предпринимательской деятельности, но и труда работников;

- система участия работников в прибыли, по сравнению с методами стимулирования с повышением производительности и дохода, более наглядна, понятна и не требует сложных расчетов;

- проблема распределения прибыли между трудом и капиталом находит свое решение в переговорном процессе между работодателями (предпринимателями) и представителями трудового коллектива.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

При применении данной системы стимулирования предпочтение желательно отдавать участию в прибыли до вычета налогов. Рядовые сотрудники российских предприятий не искушены в вопросах бухгалтерского учета и финансов, а потому прибыль до вычета налогов, которая должна контролироваться финансовым и налоговым ведомствами, может рассматриваться сотрудниками как положительный признак.

Возможен и другой подход к определению распределяемой прибыли, когда ее базисная величина корректируется по определенным факторам, основными из которых являются процент на собственный капитал и оплата труда предпринимателя.

Среди других корректирующих факторов может быть выделена премия предпринимателю за риск. Этот вид премии применяется в зарубежной практике тогда, когда предприниматели несут неограниченную ответственность, т. е. отвечают личным имуществом за результаты деятельности предприятия. Кроме того, определенная часть прибыли инвестируется в развитие предприятия.

Система распределения прибыли по результатам индивидуальной оценки труда требует тщательной и вдумчивой проработки. Она может дать положительный эффект только в том случае, если процесс оценки хорошо подготовлен, правильно выбраны оценочные показатели, большинство сотрудников положительно оценивает эту систему, оценщики прошли соответствующее обучение. В противном случае подобная система может дать отрицательный результат, исправление которого потребует времени и дополнительных затрат.

Жетонная мотивация

Жетон – это универсальный эквивалент благ. В организационном контексте это эквивалент корпоративных благ и, так сказать, «корпоративные деньги». Он выполняет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости их владельца для организации.

В менеджменте метод жетонной мотивации доказал свою эффективность еще в 70-х годах, но все же редко используется, так как требует определенной организационной работы, предполагающей:

· исследование того, что мотивирует людей;

· определение соответствия количества благ количеству жетонов;

· «эмиссию» необходимого организации количества корпоративных денег – жетонов;

· организацию оценки труда сотрудника;

· установление соответствия результатов труда количеству жетонов – определения цены труда в «жетонной валюте».

Главные достоинстважетонного метода:

· лицо выбирает благо, которое его действительно мотивирует;

· момент получения жетона и момент получения блага разнесены во времени;

· «ценность» блага и номинал жетона не совпадают, что позволяет организации регулировать «силу» мотивации.

Возможности получения жетонов могут быть следующие: ими награждаются за участие в значимой для общества (корпорации, коллектива) деятельности, за активность в работе или в учебе, безошибочность деятельности, за выполнение заданий, проявление инициативы и пр.

При наложении взыскания выдача не происходит или сотрудник лишается жетонов. Это обстоятельство составляет слабую сторону метода, поскольку отнять что-либо не всегда возможно по этическим или чисто физическим причинам, а невыдача дополнительных благ не срабатывает в отношении лиц с умеренными притязаниями.

Метод чековой мотивацииявляется вариантом метода жетонной мотивации.