Сегментация бизнеса и оценка эффективности сегментов. Практикум.

Децентрализация в организациях.

Принимать решения абсолютно по всем вопросам нереально для руководителя даже небольшой организации. Это делает необходимым делегирование полномочий. Чем крупнее организация, тем больше полномочий передаётся на более низкие уровни управления. Децентрализация имеет преимущества и недостатки.

Основными преимуществами децентрализации являются:

1. Высвобождает время высших менеджеров для решения задач, соответствующих их статусу.

2. Решения, принимаемые на более низких уровнях управления, могут быть более эффективными, так как на местах ситуацию можно оценить более полно и объективно.

3. Устранение процедур согласования позволяет более быстро реагировать на запросы потребителей и изменения внешней среды.

4. Менеджеры более низких уровней управления получают опыт и навыки управления, подготовку к работе на более высоких должностях.

5. Увеличивает мотивацию менеджеров и удовлетворённость их своим трудом.

Недостатки децентрализации:

1. Менеджеры более низких уровней управления могут принимать не самые эффективные решения, так как не видят всей картины событий.

2. Могут возникнуть проблемы с координацией деятельности организации.

3. В децентрализованной организации может быть затруднено распространение инноваций, возникших в одном из подразделений.

Центры ответственности

В децентрализованных организациях на первый план выдвигается проблема контроля и ответственности, увязки широких полномочий менеджеров по принятию решений с ответственностью за результаты реализации решений. Эта проблема решается путём организации управления по центрам ответственности. В общем случае могут быть выделены следующие центры ответственности:

· центры затрат;

· центры доходов;

· центры прибыли (сегментной прибыли);

· центры инвестиций.

Центры затрат. Менеджер контролирует и несёт ответственность за расходы. К центрам затрат относят функциональные и производственные подразделения (отделы управления, ремонтная служба, транспортная служба, производственные цеха и др.). Например, работа менеджера по производству должна как минимум оцениваться путём сравнения фактических расходов с их нормативной величиной и фактического объёма производства с плановым.

Центры доходов. Менеджер контролирует и несёт ответственность за выручку от реализации продукции. К центрам доходов относят службы сбыта.

Центры прибыли. Менеджер контролирует и несёт ответственность за доходы и расходы и, следовательно, прибыль. Центрами прибыли являются предприятия или их подразделения, выполняющие бизнес – процесс по производству и реализации продукции.

Центры инвестиций. Руководитель центра инвестиций контролирует прибыль и эффективность инвестиций, а также несёт ответственность за эти результаты. Например, если предприятию, входящему в компанию, предоставлены полномочия по принятию инвестиционных решений, то оно является центром инвестиций. Если принятие инвестиционных решений является прерогативой топ - менеджеров компании, то предприятие является центром прибыли. Работа менеджеров центров инвестиций обычно оценивается с помощью показателей рентабельности инвестиций (ROIC) и остаточной прибыли (EVA).

Центры инвестиций

Центры прибыли

Центры затрат

Децентрализация и сегментация бизнеса.

Составной и важнейшей частью децентрализации является сегментация бизнеса. Сегмент – это часть организации или её бизнеса, которую целесообразно контролировать и оценивать по уровню эффективности соответственно тому центру ответственности, к которому отнесён данный сегмент. Обычно сегментация бизнеса осуществляется по центрам прибыли и центрам инвестиций. Бизнес – сегменты могут выделяться по следующим признакам: территориальному, продуктовому, потребительским каналам (каналам сбыта).

Бизнес – сегменты могут формироваться по принципу «матрёшки». В таком случае, можно точно установить какой вклад в результат деятельности вышестоящего сегмента внёс каждый сегмент нижестоящего уровня.

Оценка деятельности отдельных сегментов бизнеса ведется на основе отчётов (или планов) о прибылях и убытках, составленных таким образом, чтобы можно было оценить их вклад в общий результат. С этой целью определяется контрибуция (маржинальный доход) сегмента. Составление отчёта о прибылях и убытках с выделением контрибуции каждого сегмента основано на маржинальном учёте, который позволяет разделить переменные и постоянные расходы.

Пример.

Компания Soft Solutions, Inc.- быстро растущая компания, занимающаяся разработкой компьютерного программного обеспечения. На первом этапе компания занималась разработкой и продвижением на рынок бухгалтерского и операционного программного обеспечения для использования в гостиничном бизнесе. В дальнейшем компания стала расширять свою деятельность, входя в сферы компьютерной графики и компьютерных игр. Компания выросла до таких размеров, что децентрализация стала необходимостью. Были выделены два подразделения по сегментам рынка потребителей «Бизнес – продукты» и «Потребительские продукты». По мере роста компании осуществлялось дальнейшее углубление децентрализации. Подразделение «Потребительские продукты» было разделено на два сегмента по продуктовым линиям «Компьютерная графика» и «Компьютерные игры», а последний поделён по каналам сбыта на «Интернет» и «Розничная торговля». Для контроля финансовых результатов деятельности менеджеров, возглавляющих выделенные бизнес – сегменты был введён маржинальный учёт, позволяющий контролировать и оценивать вклад каждого сегмента в прибыль компании.

Отчёт о прибылях и убытках компании в целом и по бизнес – сегментам в формате контрибуции приведён в табл. 5.

Таблица 5.

Отчёт о прибылях и убытках компании Soft Solutions, Inc.в формате контрибуции по бизнес – сегментам (долл.).

Практикум.

Задание 1.

Компания Discount Drug Company получила отчёт о работе трёх главных продуктовых линий – лекарства, косметика, посуда. Одна из линий (посуда) – убыточна. Вывод этой линии из бизнеса принесёт на первый взгляд 8000 долл. дополнительной прибыли. Окончательный ответ должен дать углублённый анализ.

Отчёт о прибылях и убытках

(управленческий формат)

долл.

При анализе учесть следующую информации. Вывод из бизнеса продуктовой линии «Посуда» не повлияет на общую величину расходов по статьям: коммунальные расходы, амортизация оборудования, арендная плата, административные расходы.

Требуется:

1. Рассчитать прибыль компании при отказе от производства посуды. Объяснить полученный результат.

2. Предложить решение с аргументами.

4.4 Принятие решений по модернизации и капитальным вложениям.

В конкурентной среде успешными могут быть только развивающиеся предприятия. Развитие в данном контексте – это реализация инноваций в области технологий, продуктов, организации и управления. Освоение инноваций, с одной стороны, повышает эффективность производственной деятельности, с другой, предлагает бизнес-среде и потребительскому рынку новые ценности. Проводником реализации инноваций являются инвестиции.

Инвестиции оправданы в том случае, если они дают эффект (экономический, социальный, экологический). Здесь мы рассмотрим экономический аспект реализации инвестиций.

Методы оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.

Для оценки инвестиционных проектов используются следующие методы.

1.Учетный коэффициент эффективности.

2.Период окупаемости.

3.Дисконтированный период окупаемости.

4.Чистая приведенная стоимость.

5.Индекс прибыльности инвестиций.

6.Внутренняя норма доходности инвестиционного проекта.

Первые два метода используются, как правило, для оценки локальных проектов небольшой стоимости (замена устаревшего оборудования, механизация и автоматизация отдельных операций, приобретение нового оборудования с целью «расшивки» узких мест и т.п.). Это направление инвестиций часто называют модернизацией.

Остальные методы используются для обоснования крупных долгосрочных инвестиционных проектов.

Все названные методы предполагают вычисление некоторого оценочного критерия, основанного на денежных потоках. Денежные потоки инвестиционного проекта имеют три составляющие:

1) инвестиции- затраты на реализацию проекта принимаются со знаком (-) IC;

2) чистые денежные поступления в период эксплуатации проекта (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления) CF;

3) чистые денежные поступления завершающего года (высвобождаемый рабочий капитал плюс остаточная стоимость оборудования) RV.

Таким образом, чистый денежный поток по проекту (NCF) равен:

NCF = - IC + _t + RV ,

где n-число лет эксплуатации проекта

t- порядковый номер года