Организация как функция менеджмента. Мотивация деятельности в менеджменте.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация — это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1.организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2.организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

На создание, функционирование и развитие организации в качестве объекта управления оказывает воздействие не только внутренняя, но и внешняя среда. Влияние внешней среды может быть различным по характеру: прямым или косвенным, экономическим, политическим, организационным, правовым, социальным и т.п. Например, воздействие государственных и местных органов власти может иметь форму законов, указов и постановлений, касающихся налогов, форм собственности, ответственности.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Функция мотивации. Так как менеджер достигает результата, воздействуя на сотрудников, то вполне естественно предположить, что большую часть своего рабочего времени он расходует на такой вид деятельности, как управление персоналом^[3], в основе которого лежит мотивация. То есть менеджер в процессе управления создает систему воздействий на работника (стимулов) для достижения поставленных перед ним целей. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, т.е. это осознанное побуждение человека к какому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. с тем, как направить их энергию на имеющуюся работу. Рассматривая мотивацию и как общую функцию менеджмента, и как частную функцию управления персоналом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

2) Повышение уровня удовлетворенности трудом (социальный аспект мотивации труда). В этом случае максимизируется отдача трудовой деятельности и оптимизируется система материального стимулирования. На этой базе совершенствуется и обогащается содержание отношений между членами трудового коллектива, удовлетворяется потребность в общении, повышается социальный статус личности и формируются ценностные ориентации.

3)Повышение заинтересованности персонала в достижении общих целей организации. Для этого пути характерно:

• осознанное восприятие целей организации;

• оценка своих возможностей и места в организации;

• развитие чувства принадлежности к различным аспектам деятельности организации (« мы все — единая семья »);

• личная ответственность за все происходящее в организации.

Таким образом проявляется консолидирующий фактор мотивации, т.е. происходит объединение сотрудников для достижения стратегических целей организации, формирование духа партнерства и единения.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет о формировании творческого отношения к трудовому процессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного со- предпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

С позиции менеджера, мотивация — это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Человек, получивший знания и навыки в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы^[4]:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений (потребностей) личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет одного, самого лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей по Маслоу. А. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

6. физиологические потребности;

7. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

8. социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

9. потребности в уважении;

10. потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге можно сделать вывод: если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Согласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов (рис. 4.3):

1) мотивации — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены — политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Она гласит, что работник при формировании своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

• затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

• адекватные затраты другого работника и соответствующее им фактическое вознаграждение;

• сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень, получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь важную роль играет чувство личного «Я».

Американские исследователи JI. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера — Лоулера), т.е. в их модели \фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (i) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (б) может повлечь как внутренние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение И т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (S). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Из этого следует вывод, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить набор критериев (принципов); которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, оказывает существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

3) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудники должны знать не только об ожиданиях своих менеджеров, но и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация — это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1.организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2.организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

На создание, функционирование и развитие организации в качестве объекта управления оказывает воздействие не только внутренняя, но и внешняя среда. Влияние внешней среды может быть различным по характеру: прямым или косвенным, экономическим, политическим, организационным, правовым, социальным и т.п. Например, воздействие государственных и местных органов власти может иметь форму законов, указов и постановлений, касающихся налогов, форм собственности, ответственности.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух человек, которые считают себя частью этой группы;
2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Функция мотивации. Так как менеджер достигает результата, воздействуя на сотрудников, то вполне естественно предположить, что большую часть своего рабочего времени он расходует на такой вид деятельности, как управление персоналом^[3], в основе которого лежит мотивация. То есть менеджер в процессе управления создает систему воздействий на работника (стимулов) для достижения поставленных перед ним целей. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, т.е. это осознанное побуждение человека к какому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т.е. с тем, как направить их энергию на имеющуюся работу. Рассматривая мотивацию и как общую функцию менеджмента, и как частную функцию управления персоналом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

3) Повышение уровня удовлетворенности трудом (социальный аспект мотивации труда). В этом случае максимизируется отдача трудовой деятельности и оптимизируется система материального стимулирования. На этой базе совершенствуется и обогащается содержание отношений между членами трудового коллектива, удовлетворяется потребность в общении, повышается социальный статус личности и формируются ценностные ориентации.

3)Повышение заинтересованности персонала в достижении общих целей организации. Для этого пути характерно:

• осознанное восприятие целей организации;

• оценка своих возможностей и места в организации;

• развитие чувства принадлежности к различным аспектам деятельности организации (« мы все — единая семья »);

• личная ответственность за все происходящее в организации.

Таким образом проявляется консолидирующий фактор мотивации, т.е. происходит объединение сотрудников для достижения стратегических целей организации, формирование духа партнерства и единения.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет о формировании творческого отношения к трудовому процессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного со- предпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

С позиции менеджера, мотивация — это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Человек, получивший знания и навыки в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы^[4]:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений (потребностей) личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А. Маслоу, Ф. Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации — более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет одного, самого лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потребностей по Маслоу. А. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять:

11. физиологические потребности;

12. потребности в безопасности и уверенности в будущем;

13. социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.);

14. потребности в уважении;

15. потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге можно сделать вывод: если вы руководитель, то вам нужно решить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Согласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти — желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов (рис. 4.3):

1) мотивации — успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены — политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Она гласит, что работник при формировании своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

• затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

• адекватные затраты другого работника и соответствующее им фактическое вознаграждение;

• сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень, получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь важную роль играет чувство личного «Я».

Американские исследователи JI. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера — Лоулера), т.е. в их модели \фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (i) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (б) может повлечь как внутренние (7а — чувство удовлетворения, самоуважение И т.п.), так и внешние (76 — похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (S). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Из этого следует вывод, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

1) установить набор критериев (принципов); которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, оказывает существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

4) создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Сотрудники должны знать не только об ожиданиях своих менеджеров, но и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.