В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Прогноз сбыта осуществляет отдел маркетинга.
Необходимость, сущность и назначение планирования и прогнозирования
Объект, предмет, принципы, методы и функции планирования
Формы и виды планирования
1.3.1 Стратегическое планирование
1.3.2 Тактическое планирование
1.3.3 Оперативное планирование
Организация процесса планирования
Необходимость, сущность и назначение планирования
Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование.
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Прогнозирование в управленческом цикле предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Прогнозирование всегда предшествует планированию, его рассматривают как подфункцию планирования.
Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Как управленческий процесс, планирование характеризуется рядом специфических черт.
Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-экономическую и организационно-техническую. Организационно-техническая сторона обусловливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально-экономическими условиями общества.
Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер.
В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства.
Применение планирования создает следующие важные преимущества:
• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий на предприятии;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль на предприятии /4/.
Назначение планирования, как функции управления, состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия, с тем, чтобы наилучшим образом организовать производственный процесс и обеспечить благоприятные условия для нормального его функционирования и развития.
Роль планирования в современных условиях можно объяснить следующим образом:
1. Усиление конкурентной борьбы.
2. Возрастание значимости целей и мотивов планирования.
3. Ограниченность ресурсов предприятия.
4. Нестабильность внешней среды.
5.Необходимость делегирования полномочий персоналу.
6. Необходимость гибкости при принятии управленческих решений.
Основной целью планирования является выявление и научное обоснование целей и направлений деятельности предприятия, выбор средств и способов их реализации с учетом: максимального использования научно-технического, производственного, кадрового и др. потенциалов.
Объект, предмет, принципы, методы и функции планирования
Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций.
Основными функциями (видами деятельности) предприятия являются: Хозяйственная деятельность, Социальная деятельность.
1. Хозяйственная деятельность включает следующие стадии:
• исследования и разработки. На этой стадии рождаются идеи создания новых или улучшения существующих изделий и процессов;
• производство, в процессе которого происходит превращение исходных ресурсов и идей в конечную продукцию;
• маркетинг, обеспечивающий надежный прогноз спроса и реальные заказы на продукцию;
• формирование и использование ресурсов;
• продвижение товара, перемещение продукции в места, где ее может купить потребитель.
2. Социальная деятельность. Она обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов. Сюда входит политика оплаты труда, деятельность предприятия, направленная на обеспечение безопасных условий труда для всех работающих. Предприятие несет ответственность за причиненный их здоровью и трудоспособности ущерб.
Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов. План — это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия. Поэтому цели и ресурсы предприятия являются предметом планирования на предприятии. Цель планирования ресурсов — оптимизация их использования. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней их расхода, направлений и сроков использования, режима потребления, взаимозаменяемости ресурсов.
Содержание планирования объективно связано с необходимостью выделения его принципов. Принцип планирования - это ряд правил, определяющих характер и содержание плановой деятельности предприятия.
А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими. Это единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее Р. Аккофф обосновал еще один принцип планирования – принцип участия. Содержиние этих принципов представлено в таблице 1.
Помимо общих принципов также выделяют ряд специфических принципов планирования функциональных сфер, в области финансов, маркетинга, персонала, производства (таблица 2)
Методом планирования является упорядоченная совокупность приемов, способов, достижения целей плановой деятельности, используемых для решения и обоснования конкретных задач.
Рассмотрение методов планирования необходимо для обоснования и выбора необходимых плановых показателей и результатов.
Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования; средства обоснования плановых параметров.
В практике планирования выделяют три направления планирования: «снизу вверх», «сверху вниз», круговое «встречное планирование».
В качестве средств обоснования плановых решений, выделяют следующие: научные, экспериментальные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, методы оптимизации плановых решений, инженерно-экономические, проектно-вариантные методы.
Наиболее часто используемые в практике методы планирования на различных стадиях представлено в таблице 3.
Наиболее распространенные методы, используемыми в процессе принятия плановых решений, представлены в таблице 4.
Функцией планирования является обособившийся агрегированный вид труда, порождающий разделение труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, деятельность, совершаемая в процессе формирования плана и направлений на изменение предприятия.
В состав функции планирования включается следующие:
- уменьшение сложности планируемых процессов;
- мотивация – с помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального, интеллектуального потенциала предприятия;
- обеспечение безопасности – планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его;
- оптимизация – должна обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов;
- функция координации и интеграции – обеспечивает людей, как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращает конфликты и учитывает интеграцию различных сфер деятельности предприятия;
- функция упорядочения – создается единый порядок действий всех работников предприятия;
- функция контроля – налаживает эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализирует работу всех подразделений предприятия;
- функция документирования – обеспечивается документирование;
- функция обучения – позволяет учиться на ошибках.
1.3 Формы и виды планирования
Существует множество видов и форм планирования являющихся следствием многоуровневости и многоаспектности процесса управления. Виды планирования различают, по содержанию и форме проявления. В своей хозяйственной деятельности предприятия чаще всего используют комбинацию различных видов планирования.
Совокупность различных видов планирования, применяемых одновременно на отдельном предприятии, называется формой планирования.
Выбор той или иной формы планирования зависит от множества факторов, среди которых выделяют три группы факторов:
а) факторы, обусловленные спецификой предприятия: отраслевые организационно-технические и экономические особенности производства, концентрация капитала, уровень управления предприятием, месторасположение предприятия и т.п.;
б) факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, социальные, международные и т.п.;
в) факторы, обусловленные спецификой плановой деятельности: традиционность, комплексность, непрерывность, точность, альтернативность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность и т.п.
В настоящее время можно выделить следующие виды планирования (рисунок 1).
Остановимся более подробно на характеристике некоторых видах планирования, таких как: стратегическое тактическое и оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1-2 года, оперативный — менее 1 года.
Стратегическое планирование – это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватным изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выжить и в долгосрочной перспективы достичь своих целей.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.
Основными компонентами стратегического планирования являются:
- определение миссии предприятия;
- формирование целей и задач функционирования предприятия;
- анализ и оценка внешней среды предприятия;
- анализ и оценка внутренней структуры предприятия;
- разработка и анализ стратегических альтернатив;
- выбор стратегии.
Методами стратегического планирования являются следующие:
SWOT-анализ — аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы.
Технически такой анализ сводится к правильному заполнению таблицы. Анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «возможности», а затем — «угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «сильные стороны», а затем — «слабые стороны».
SWOT-анализ — это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического планирования.
Результаты SWOT-анализа заносятся в таблицу 5.
PEST-анализ — аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология.
PEST-анализ — это инструмент стратегического анализа внешней среды.
SNW-анализ — аббревиатура трех английских слов: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).
При SNW-анализе все изложенные в SWOT-анализе сильные и слабые позиции сохраняются, но при этом еще добавляется особая нейтральная позиция (N). В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды предприятия.
SNW-подход применяется в основном для анализа и планирования внутренних ресурсов организации.
Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
- оценку текущей стратегии;
- анализ портфеля продукции;
- выбор стратегии;
- оценку выбранной стратегии;
- разработку стратегического плана;
- разработку системы бизнес-планов.
1. Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:
- какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?
- какие входные и выходные барьеры существует в отрасли?
- какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?
2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученной при оценке текущей стратегии. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа:
- выбор уровня анализа;
- выделение объектов анализа;
- определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции;
- сбор, систематизация и анализ данных;
- комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.
3. Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих:
- ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию;
- результатов анализа портфеля продукции;
- альтернативных вариантов стратегии.
4. Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:
- соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды;
- соответствие потенциалу и возможностям предприятия;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
5. Разработка стратегического плана. Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным.
Существует общепринятая структура стратегического плана включающая следующие разделы:
- корпоративная миссия;
- продукция (услуги);
- конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.
6. Разработка системы бизнес-планов является составной частью стратегического плана. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоит в следующем: во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций; во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планового мероприятия.
Тактическое планирование
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативно-календарным планированием.
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Основная цель стратегического планирования заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе. Тактическое же планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.
Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет три основные функции: прогнозирования, координации и контроля.
Хорошо составленный план, должен содержать цели, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования. Отличительная особенность тактического плана заключается в том, что он заставляет руководителей и специалистов всех уровней предприятия направлять свои усилия на поиск целей и задач, реализующих установки стратегического плана. Поскольку тактический план содержит развернутую систему конечных целей деятельности предприятия, при его составлении необходимо определить цели в конкретной форме, а также средства и методы их достижения. Вот почему тактический план концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях.
План, устанавливая определенные пропорции между ресурсами и видами деятельности, создает хорошую основу для координации усилий всех участников предприятия. Координация, в свою очередь, требует интеграции всех разделов тактического плана.
Насколько точно реализуются целевые установки плана зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства.
Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т.д.
В расширенном варианте тактический план содержит следующие разделы:
• экономическая эффективность производства;
• нормы и нормативы;
• производство и реализация продукции;
• материально-техническое обеспечение производства;
• персонал и оплата труда;
• издержки производства, прибыль и рентабельность;
• инновации (техническое и организационное развитие предприятия);
• инвестиции и капитальное строительство;
• охрана природы и рациональное использование природных ресурсов;
• социальное развитие коллектива;
• фонды специального назначения;
• финансовый план.
Основу тактического плана составляют стратегический план и портфель заказов предприятия. На базе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. План производства и реализации продукции (Производственная программа) является основным в структуре тактического плана. Он устанавливает возможности предприятия по производству и реализации продукции в планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.
Тактическое планирование на предприятии является непосредственным продолжением стратегического планирования и составляет с ним единое целое. При этом тактическое планирование имеет ряд особенностей, которые состоят в следующем:
- более высокая значимость нормативной базы внутрифирменного планирования, широкое использование долговременных прогрессивных нормативов;
- наличие системы плановых показателей оценки деятельности, позволяющих наиболее точно устанавливать достигнутый уровень эффективности и качества работы структурных подразделений предприятия;
- ориентация средств и методов планирования на развитие хозяйственной самостоятельности всех участников разработки и исполнение планов деле достижения высоких конечных экономических и социальных результатов;
- укрепление и дальнейшее развитие коммерческого расчета во внутрихозяйственной деятельности.
В процессе составления тактического плана проводятся следующие работы:
- анализ выполнения плана за предшествующий плановому год, где особе внимание должно уделяться выявлению резервов производства и разработке мероприятия по улучшению использования производственных мощностей, экономии материальных ресурсов, повышению производительности труда, улучшению качества и конкурентоспособности техники;
- сбор предложений работников предприятия по реализации стратегии развития предприятия, повышению эффективности работы;
- изучения мероприятия и обоснование плановых решений по всем разделам тактического плана.
Тактический план разрабатывается в два этапа. Первый подготовительный этап начинается за шесть – семь месяцев до начало планируемого года. На этом этапе выполняется технико-экономический анализ деятельности предприятия, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы. Проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготовляемой продукции, ее качество, ассортимент, конкурентоспособность. На основе полученных данных составляют проект плана и дают обоснование его ключевых показателей.
Работу на втором этапе целесообразно проводить за один – два месяца до начала планируемого года. На этом этапе разрабатывается окончательный вариант плана, в котором рассчитывается все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана. Планово-экономический отдел предприятия, исходя из показателей стратегического плана, рассчитывают контрольные цифры по каждому разделу плана и доводят их до всех заинтересованных структурных подразделений предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана.
После разработке разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости – корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий. Окончательный вариант плана утверждается первым руководителем предприятия.
Оперативное планирование
Оперативное планирование является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности предприятия. Основная задача оперативного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
Оперативное планирование позволяет:
- сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
- обеспечить равномерность и комплектность загрузки оборудования и площадей;
- четко реагировать на любые отклонения возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.
Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.
Под оперативным планированием понимается также составление бюджетов предприятия.
Бюджет — это план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам.
Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении.
Бюджетирование — это процесс составление реального плана (сметы) доходов, расходов,продажи, движения денежных средств хозяйствующего субъекта, уплаты налогов и т.п.
Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты и финансовый план.
Текущий бюджет включает в себя:
- бюджет реализации;
- бюджет производства;
- бюджет преходящих запасов;
- бюджет потребности в материалах;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет общепроизводственных расходов;
- бюджет цеховой себестоимости;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет общехозяйственных расходов;
- бюджет прибылей и убытков.
Финансовый план:
- план денежных потоков;
- прогнозный баланс;
- план капиталовложений.
Бюджет реализации.
В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Прогноз сбыта осуществляет отдел маркетинга.
2) Бюджет производства (производственная программа) и бюджет переходящих запасов
Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы для бесперебойного функционирования предприятия.
В бюджете производства определяется количество продуктов, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции.
3) Бюджет потребности в материалах.
Бюджет потребности в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении. Его цель определение количества материалов для производства и количества материалов, которое необходимо купить.
Как правило затраты на материалы являются переменными.
4) Бюджет прямых затрат на оплату труда
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы.
5) Бюджет общепроизводственных расходов
Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.
6) Бюджет цеховой себестоимости.
Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, зарплату, организацию и подготовку участков с учетом изменения запасов незавершенного производства. Здесь необходимо отделять постоянные издержки от переменных. Все данные берутся из предыдущих бюджетов.
7) Бюджет коммерческих расходов.
В бюджет коммерческих расходов включаются издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью и др. эти затраты также необходимо подразделить на постоянные и переменные.
8) Бюджет общехозяйственных расходов
бюджет общехозяйственных расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов.
9)Бюджет прибылей и убытков
Представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов.
Организация процесса планирования
Планирование, как целенаправленное воздействие проявляется в виде множества взаимосвязанных между собой процессов подготовки, принятия и организации выполнения плановых решений, составляющих технологию процесса планирования.
Процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой и обратной связями.
Процесс планирования состоит из ряда этапов.
Этапы и подэтапы процесса планирования:
1. Подготовительный этап.
Определение субъекта и объекта планирования.
Установление планового периода.
Выбор форм выражения плана.
Сбор учетных и нормативных данных.
2. Целеполагание и анализ (на основе фактических данных) состояния предприятия.
Анализ производственно-экономических, финансовых и других условий функционирования предприятия.
Анализ результатов деятельности.
Анализ конъюнктуры рынка.
3. Прогноз на плановый период.
Общеэкономической ситуации.
Направлений научно-технического прогресса.
4. Плановые расчеты (многовариантные с выбором наилучшего).
Перспективное планирование основного направления деятельности предприятия.
Определение потребности в ресурсах.
Планирование издержек.
Планирование финансовых результатов деятельности предприятия.
Выработка этапов выполнения долгосрочных планов.
5. Годовое планирование.
Определение спроса.
Определение объемов производства.
Планирование производственных процессов.
Определение потребности в технических средствах.
Определение потребности в трудовых ресурсах.
Планирование себестоимости продукции.
Планирование финансовых результатов деятельности.
6. Активное воздействие на деятельность предприятия.
Доведение плановых показателей до исполнителей.
Анализ плановых и фактических показателей.
Корректировка планов при изменении ситуации.
Контроль за выполнением планов.
7. Оценка эффективности планирования.
Реализация процесса планирования связана с формированием организационной структуры планирования.
Под организационной структурой планирования следует понимать форму специализации и координации плановой деятельности, в рамках которой происходит процесс планирования, направленный на достижение намеченных целей предприятия.
Организационная структура планирования зависит от множества факторов: технологических, организационных, экономических особенностей производства, социально-психологических, идеологических, моральных свойств.
Также на процесс планирования влияют следующие параметры предприятия:
• степень специализации производства, характеризующаяся удельным весом основной продукции в общем объеме производства;
• степень массовости производства, определяемая количеством изготовляемой однотипной продукции;
• организационно-правовая форма субъекта хозяйствования;
• теснота связи отдельных производственных единиц, включенных в состав субъекта хозяйствования;
• размеры субъекта хозяйствования и его производственных единиц, зависящие от объема производства, численности работников, стоимости основных производственных фондов;
• структура субъекта хозяйствования: состав производственных единиц и структурных подразделений, соотношение между ними по масштабам производства;
• внешние производственно-хозяйственные связи;
• количество поставщиков и потребителей, номенклатура покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции;
• состав и структура кадров и материально-технической базы предприятия;
• развитие научно-технического прогресса и инновационная политика предприятия;
• уровень качества, научно-технический уровень и конкурентоспособность продукции;
• эффективность использования ресурсов;
• принятые методы организации производства и труда, управления.
Организация процесса планирования определяется типом организационной структуры управления, в рамках которой это предприятие функционирует.
Организационная структура планирования на предприятии может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений, участвующих в плановой деятельности.
Дата добавления: 2016-04-22; просмотров: 1071;