Методы контроля и оценки
Общие методы
В процессе контроля и оценки деятельности организации используются различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Частично эти методы раскрыты выше, где они рассматривались как способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. В данной главе мы кратко опишем содержание комплексных методов, широко используемых организациями практически на всех этапах контрольного процесса. Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а наши специалисты характеризуют его как метод сравнительного анализа эффективности; во-вторых, это методы тотального контроля качества (Total Quality Control) и тотального менеджмента качества (Total Management Quality), обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю и оценке как функции менеджмента; в-третьих, это метод общей оценки деятельности «Сбалансированная система оценки» (Balanced Scorecard).
Бенчмаркинг
По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.
Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. В соответствии с этим его целями являются: определение и анализ направлений и параметров деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний; постановка задач по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам; стимулирование и повышение возможностей для улучшения показателей и введения организационных изменений на базе более совершенной практики.
Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где улучшений можно добиться быстрее. Поэтому его основу составляют тщательное изучение существующего положения в организации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им могут быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организации. Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске лучшей практики. При сравнении между подразделениями внутри организации выбор объекта может быть проведен между отделами, заводами, филиалами, видами услуг и т.д., лучше всего выполняющими данную работу или процесс.
Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:
• на первом этапе определяются масштабы исследования, выявляются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравнения;
• второй этап связан со сбором информации, проведением интервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предварительного отчета;
• на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план
действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе реализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий заново выверить позиции сравнения. Исполнителями работы являются специально созданные команды из специалистов компаний или подразделений организации, принимающих участие в работе. В их составе могут быть менеджеры, технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, т.е. все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в компании.
Дата добавления: 2016-04-06; просмотров: 639;