Технология проведения реинжиниринга

Услуги типа «инжиниринг» (совокупность проектных и практических работ, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для осуществления консультационных, технологических, строительных проектов) в настоящее время получили повсеместное распространение в связи с ростом капиталовложений в основные фонды предприятий и необходимостью повышения эффективности их освоения.

Если инжиниринг в общем можно охарактеризовать как проектирование организации, то реинжиниринг представляет собой радикальное перепроектирование организации на основе изменения протекающих в нем бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в основных показателях организации.

Радикальное перепроектирование затрагивает сущность происходящих в организации явлений, а не их поверхностное изменение; в этом случае отбрасываются все существующие в организации структуры и действующие процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения всех работ; с этой точки зрения реинжиниринг можно рассматривать как изобретение чего-то нового, а не улучшение или модификацию существующего.

Бизнес-процесс является последовательностью осуществляемых внутри организации видов деятельности (шагов) по созданию продукта (услуги), удовлетворяющего клиента по стоимости, качеству, продажному и послепродажному сервису; каждый процесс может иметь один или несколько входов, а клиентом может быть действительный конечные потребитель или процесс, протекающий во внешнем окружении организации (например, у партнеров).

Кардинальное улучшение ‑ это улучшение показателей деятельности более, чем на 100%.

Критерием эффективности организации в процессе реинжиниринга является достижимость четырех взаимосвязанных целей:

1. Максимизация объединения целей организации и ее сотрудников.

2. Соответствие деятельности миссии организации.

3. Максимизация конкурентных преимуществ.

4. Внесение позитивных изменений во внешнюю социальную и природную среду, а получение прибыли рассматривается как свидетельство бывших достижений.

Как свидетельствует опыт эффективной деятельности ряда фирм, используя приемы реинжиниринга, можно увеличить прибыли на 150% и более. Осуществление реинжиниринга в организации может быть представлено в виде семи последовательных шагов:

1) четкая постановка долгосрочных и краткосрочных целей организации, определяющих ее стратегию и тактику деятельности;

2) определение основополагающих принципов, методов и технологий менеджмента, которые являются инструментом достижения обозначенных целей;

3) определение функциональных областей и распределение полномочий внутри элементов структуры управления, чтобы избежать возможного их дублирования;

4) определение системы коммуникаций по горизонтали и вертикали между элементами структуры управления для отработки оптимальных, то есть устраняющих препятствия в их информационном взаимодействии;

5) определение необходимой численности сотрудников в каждом управленческом звене и на каждом уровне;

6) оптимальное пространственное расположение элементов внутри структуры управления и по отдельным производственным единицам;

7) своеобразные «стендовые испытания «полученной структуры управления коллективным разумом представителей всех уровней руководства фирмы с использованием методов математического моделирования и трехмерной компьютерной графики, чтобы оптимальным образом распределить управленческую нагрузку.

Задача считается решенной, если большая часть управленческой нагрузки ложится на плечи руководителей среднего звена, имеющих возможность решать многие возникающие проблемы, взаимодействуя друг с другом по горизонтали. Операционные менеджеры наделяются полномочиями решать самостоятельно те задачи, которые лежат в плоскости непосредственно технологических процессов и работы с покупателями. Это, во - первых, высвобождает высшее руководство от большей части текущей работы для разработки стратегии деятельности фирмы и программ нововведений и, во - вторых, развивает творческий потенциал руководителей всех остальных уровней, которым делегированы дополнительные права и полномочия.

В отличие от большинства других методов перестройки организации, реинжиниринг направлен не на преобразование структур, а на преобразование бизнес-процессов. Это объясняется тем, что:

· цели, на достижение которых направлен процесс, ‑ это цели организации, а цели структурного подразделения далеко не всегда отождествлены с целями организации;

· процесс имеет такие же характеристики, как и организация в целом: стоимость процесса и длительность цикла, степень удовлетворенности потребностей клиента и т.д.;

· структура отражает лишь статистику организации;

· для подразделений организации и входящих в них людей более естественными являются взаимоотношения конкуренции, даже если они стремятся к достижению одной цели, а для процессов - сотрудничество, необходимость в котором определяется единой для всех участников процесса целью.

Основная проблема при работе с процессами заключается в том, что выделить и описать бизнес-процесс гораздо сложнее, чем существующие в организации структуры и подразделения. Бизнес - процессы невидимы и в обычной организации не имеют своих «хозяев «, ни наименований. Примерами процессов могут быть:

1) разработка нового изделия: от формирования требований к нему до запуска в серийное производство;

2) продажа изделия: от получения заявки от клиента до отгрузки ему требуемого товара;

3) обучение студентов: от приема студентов до вручения дипломов.

Реинжиниринг организации обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа будущей организации:

а) определение клиентов и их потребностей;

б) уточнение миссии;

в) определение целей и стратегий.

2. Создание модели существующей организации:

а) определение и описание существующих бизнес - процессов;

б) расчет их эффективности.

3. Разработка новой организации:

а) создание новых бизнес - процессов;

б) создание команд их реализующих;

в) создание поддерживающих информационных технологий.

4. Переход от существующей к новой организации:

а) тестирование и интеграция бизнес - процессов и поддерживающих технологий;

б) обучение команд;

в) волевое решение о работе в условиях новых процессов.

Разработка образа новой продукции. На этом этапе определяются клиенты организации и их потребности, которые организация хочет удовлетворить, уточняется (формулируется) миссия организации, определяются стратегические цели, разрабатываются стратегии их достижения.

Создание модели существующей организации. На этом этапе определяются и документально описываются основные бизнес - процессы, протекающие в организации, оценивается их эффективность.

Разработка новой организации. На этом этапе создаются новые бизнес-процессы, т.е. определяются элементарные (неделимые) операции, технологии их исполнения и способы интеграции этих операций в неделимый процесс; организуются команды по выполнению каждого бизнес-процесса, за членами которых закрепляется выполнение определенных операций, определяются методы мотивации и процедуры обучения членов команд; разрабатываются поддерживающие информационные технологии, включающие аппаратное и программное обеспечения, позволяющие решать функциональные задачи.

Переход от существующей к новой организации. На этом этапе происходят тестирование и интеграция как разработанных процессов, так и поддерживающих технологий, обучение работников, осуществляется волевой переход к работе в условиях новых бизнес-процессов.

Важной особенностью преобразований является невозможность их реализации методом малых шагов. Поэтому анализ положения дел в организации изначально должен быть нацелен на выявление преимуществ, которые могут служить рычагами воздействия на сотрудников, чтобы убедить их в выгодности нового мышления и новых схем коллективных действий. Способствовать достижению данного результата могут команды «мозгового штурма», которые подвергают сомнению все и вся и предлагают самые разнообразные решения в области управления, операционной деятельности, производства продукции и др. Тем самым они создают интеллектуальную творческую среду, которая формирует высокую организационную культуру фирмы ‑ основу ее успешных инноваций во всех областях и важный фактор реализации разработанной стратегии деятельности.