ГЛУПОСТНОЕ БЕЗЛИКОВАНИЕ 3 страница

Однако положение Скелетона еще безнадежней. Его, как и Марка, отвергли ради молодого администратора. Но ведут они себя по-разному. Вообще-то у обойденного служащего есть только две линии поведения. Он может показывать свою лояльность начальнику, тем самым доказывая, что не затаил в душе зла. И может доказывать свое превосходство над начальником, тем самым показывая, что совершена ошибка. Обе линии поведения — тупиковые, но вторая заводит в тупик быстрее. Взаимное отвращение Виктора и Скелетона неминуемо превратит их жизнь в ад. Скелетон мог бы поступить управляющим в какую-нибудь небольшую фирму, но Виктор этого не допустит. Теоретически он был бы рад избавиться от Скрипса. А на практике ни за что не даст ему хорошей характеристики. Повышение Скрипса, по мнению Пика, слишком высокая цена за избавление от неудобного заместителя. Взаимная неприязнь связывает этих двух администраторов крепче самозабвенной любви. Больше того, когда Виктору станет невмоготу, он, по всей вероятности, только ухудшит положение. Потому что его рекомендательные письма станут вдруг чересчур частыми и восторженными. И столь горячий энтузиазм сразу же вызовет подозрения.

— Если этот парень действительно кладезь премудрости, почему Пик так жаждет от него отделаться?

— Ну, может быть, ему неприятно, что заместитель умнее его самого.

— В таком случае нельзя особенно доверять его рекомендациям. Давайте-ка вернемся к кандидатуре Стадмена из филиала «Дикс и Голэй».

Скрипса даже не внесли в список кандидатов. И чем успешнее он будет доказывать, что обойден несправедливо, тем упорнее его будут отвергать. Кому понравится подчиненный, который постоянно напоминает начальникам об их ошибках? Так что Скрипс обречен на второстепенство. Если бы его сделали начальником, он работал бы не хуже, а быть может, и лучше Пика. Но несправедливость испортила ему и характер, и карьеру. Он вышел из игры.

А что ждет Брайена Проданса? Его судьба, безусловно, не столь безнадежна. Между начальниками существует особая связь, нечто вроде начальственного братства. Вступив в это братство, ты становишься навеки избранным, а вылетев из него (не по своей вине), сохраняешь моральное право быть принятым вновь. Если Проданс не слишком стар, Главнидж сам поможет ему подняться. Потому что начальник без должности угнетает остальных начальников. Он как бы снижает их значительность, возвышаясь над другими заместителями немым напоминанием о тщете человеческих достижений. Неписаный закон требует опять возвести его в начальники. И уж во всяком случае, он вовсе не нужен Главниджу как заместитель.

Из очерка о заместителях категории А (довольных своим положением) и Б (рвущихся в начальники) должно быть ясно, что репутации вечного заместителя надо всячески избегать. Это действительно ясно; но как быть, если волею случая вы уже обрели подобную репутацию? Такое, к сожалению, может случиться со всяким. Представим же себе — всего лишь на одну минуту, — что вы превратились в обойденного однажды заместителя. Допустим, что вас отвергли ради администратора, который моложе вас на шесть лет. И предположим, что вы-то уже смирились со своим положением, но ваша супруга непримирима. Она посматривает на вас с тем горестным сожалением, которое предназначено только вечным заместителям. И уже кто-то слышал, как ваша дочь назвала вас «мой убогий предок». Положение серьезное, чтобы не сказать — критическое, ибо именно в таких случаях принято восклицать «сейчас или никогда». Что же вам надо сделать?

Прежде всего задать себе вопрос: «По справедливости ли меня отвергли?» До сих пор, обсуждая таких заместителей, как Боб Победоуз, Марк Бедуэд, Скелетон Скрипс и Брайен Проданс, мы считали, что они способны — или по крайней мере когда-то были способны — стать начальниками. Всякому ясно, что найдется немало подобных заместителей. Но существуют и другие, тоже достаточно честолюбивые и вполне квалифицированные заместители, которые, однако, не могут работать начальниками. Чем это объясняется? Что отличает прирожденного начальника от вечного заместителя? Скромность не позволит вам говорить о себе, поэтому давайте-ка спросим вашу жену, справедливо ли с вами обошлись. Допустим, что она ответит так:

— Справедливо? Да вы просто спятили! Каждый знает, что Тони был бы прекрасным управляющим. На нем вся работа здесь держалась! Уж, наверно, у него есть кое-какой опыт, если он трудится в фирме с 1946 года, с того времени, как демобилизовался из флота. Тогда он работал, будто продолжал воевать. Просиживал за письменным столом до утра, лишь бы подготовить для начальника нужные материалы. Тони ведь работяга, каких мало! И его все любят. Буквально все! Никто из подчиненных даже и не подумает возражать, если он скажет, что надо поработать сверхурочно. Они сразу поймут, что это совершенно необходимо и что сам Тони уйдет из конторы позже всех. Я не хочу хвастаться, но лучшего управляющего им было не найти. И что же они сделали? Раскопали где-то этого выскочку Проулэза с его вульгарной красоткой женой. По-моему, все их Правление просто спятило!..

Допустим, ваша жена совершенно права. Допустим, вы даже еще лучше, чем она думает. Но это не доказывает, что вы прирожденный начальник. Скажите откровенно, вы уверены в себе? Только ваша собственная уверенность заставит поверить в вас других людей. Вам тут первое и последнее слово. Иногда газеты публикуют тесты для самопроверки, и человек, ответив на двадцать, а то и тридцать вопросов, узнает, кто он такой. Вам, славному покорителю второй по величине вершины в компании, вам, прекрасному и опытному заместителю, нужно ответить всего лишь на три вопроса, читайте же их.

ВОПРОС ПЕРВЫЙ. Если вы, подобно другим людям, иногда болеете, то в какой день недели у вас подымается температура? Вспомните хорошенько. Вы, конечно, можете ответить: «Да, наверно, в любой. Я, собственно, никогда об этом не думал» — и ответите, как вечный заместитель. Ибо прирожденный начальник не задумываясь скажет: «Все мои недомогания начинаются в пятницу вечером и кончаются а понедельник утром». Помните, что заместитель, способный стать начальником, не болеет никогда, по крайней мере в первые годы после своего выдвижения. Другие служащие имеют право простужаться и болеть, например гриппом, они даже могут заболеть все разом — и это значит, что вы должны остаться на рабочем посту. Да, вам необходимо быть в конторе, какая бы страшная эпидемия ни косила людей. Однако есть ли у человека возможность планировать начало болезни? Безусловно. Прирожденный начальник подсознательно управляет своим здоровьем. С понедельника до пятницы он держит в узде всех своих микробов. «Сегодня тебе болеть нельзя, — нашептывает ему внутренний голос, — ты обязательно должен присутствовать на совещании…» «У тебя завтрак с лордом Херриком, — шипит внутренний голос, — перестань чихать!» Внутренний голос замолкает только в пятницу. Вы уже справились, хотя и не без напряжения, со всеми срочными делами, и в 15:30 секретарша приносит вам на подпись несколько писем. И тут вдруг ей становится ясно, что у вас совершенно больной вид. Когда она с усвоенным в Школе секретарш материнским участием говорит вам об этом, вы начинаете чихать. «Ох, мистер Сильванли, — ласково ворчит секретарша, — да ведь у вас грипп!» И вам начинает казаться, что она, пожалуй, права (как всегда), а внутренний голос, буркнув: «Ладно уж. Болей», замолкает. Вам дано увольнение до понедельника. Едва держась на ногах, вы уходите домой. Вас еще хватает на то, чтобы запастись лимоном, согреть себе виски и забраться в постель. Ночью температура у вас подымается до сорока двух градусов, и вы размышляете сквозь бред, есть ли у вас надежда выжить. Никто не болеет так тяжело, как здоровяки. В субботу днем вы посылаете за своим юристом (который, разумеется, не приходит, потому что уехал на рыбалку), чтобы изменить завещание — вам хочется пожертвовать некоторую сумму медико-исследовательским учреждениям. К ночи смерть начинает ломиться в вашу спальню. Однако двери оказываются крепкими, и воскресным утром вы уже чувствуете себя получше. Днем болезнь едва ощущается. А в понедельник вы снова сидите за своим письменным столом. Внутренний голос — природный дар. Если у вас его нет, вам не бывать начальником. Ах, он у вас есть? Вы уверены? Тогда читайте следующий вопрос.

ВОПРОС ВТОРОЙ. Готовы ли вы делать то, что другие не могут или не хотят? Теоретически любой служащий должен строго выполнять свои обязанности. А практически каждый занимается на работе чем хочет. У одного есть склонность налаживать контакты с другими фирмами и общественностью. Другой, следуя пословице «подальше положишь — поближе возьмешь», так прячет документы, что они исчезают в архиве навеки. Третий непрерывно чертит схемы реорганизации Правления. Четвертый целыми днями бродит по конторе, выключая лишние светильники. И лишь один человек — начальник делает то, что необходимо. Ему в дополнение к его прямым обязанностям нужно заботиться решительно обо всем, и он не знает, чем будет заниматься завтра. Возможно, списком очередников на отпуск или выбором оптимального цвета для стен. Может быть, перерасходом горючего или мерами противопожарной безопасности. Весьма вероятно, что ему придется искать мойщиков окон или электромонтеров для смены проводки. Короче, есть дела, за которые не берется никто, кроме начальника. Не берется потому, что не хочет их делать, а начальник знает, что они должны быть выполнены, и деваться ему некуда. Готовы ли вы к этой радужной будущности? В самом деле готовы? Значит, переходите к последнему и самому сложному вопросу.

ВОПРОС ТРЕТИЙ. Способны ли вы уволить Барделла Милна? Конечно же, он вам известен. В каждой организации есть свой Барделл. Он абсолютно честен, всегда старается сделать как лучше, и все сослуживцы ему симпатизируют. Он болтается по учреждению и беспрестанно болтает, к галстуку у него прилипли какие-то крошки, брюки обсыпаны пеплом, в кармане заляпанного пиджака пачка неотправленных писем, а на лице — доброжелательнейшая улыбка. Он безобидный путаник, искренне любящий свою милую жену и пятерых детишек-школьников. При обычных обстоятельствах почти всегда есть возможность не увольнять его, но мы предположим, что у вас такой возможности нет. В прошлом этот служащий мог бы, вероятно, понадобиться фирме, мог бы даже стать незаменимым как человек, который всегда не прав… Но времена сейчас настали тяжелые, конкуренция растет, доходы уменьшаются, и вам не до экспериментов. Милна необходимо выставить. Причем именно вы, начальник, должны вызвать его и сказать: «С первого октября я упраздняю вашу должность, господин Милн. Вам придется подыскать себе другую работу. Что касается меня, то я готов сделать для вас все, кроме ложного шага». Лицо Барделла побелеет, и руки начнут дрожать. Он станет бормотать что-то о своих прежних заслугах, о жене и детях, а вы ему скажете: «Мне очень жаль, Барделл, но мое решение окончательное». Хватит у вас на это моральных сил? Если хватит, то знайте, что проверка еще не завершена. Вам надо сказать Милну в глаза: «Вы уволены» — и, тотчас же забыв об этом, заняться другими делами, а вечером уснуть сном праведника.

Хорошему заместителю (которым вы уже стали) нужны знания, искусность, тактичность и мастерство. Хорошему начальнику необходимо сцементировать эти качества раствором жестокости, и только тогда он удержится наверху. Порой генерал просто обязан взорвать мост, хотя ему известно, что часть его солдат осталась на том берегу. Капитану иногда приходится закрыть водонепроницаемые переборки, предоставив запертых в машинном отделении механиков их собственной судьбе. И ни тот, ни другой не должен при этом поддаваться эмоциям. Приказы произносятся с холодным спокойствием, и жесткая складка у губ в сочетании с твердым прищуром глаз, словно родовые признаки, отмечают истинных начальников. Способны ли вы стать командующим — пусть не военным, а гражданским? Помните, что уволить Барделла мало. Надо еще сохранить сон праведника. Вам некогда предаваться праздным раздумьям о дальнейшей судьбе Милна или правомочности своих распоряжений: вас ждут неотложные дела, и весьма вероятно, что следующий вопрос, который вам надо решить, касается увольнения еще одного сослуживца.

Предположим теперь, что вы с успехом прошли предложенную вам самопроверку. Все ваши болезни начинаются в пятницу вечером и благополучно кончаются в понедельник утром. Вас радует любая отвергнутая другими работа. Вы способны уволить Барделла Милна. Однако, несмотря на ваш опыт и черты истинного начальника, вас обошли по службе. Правление, потеряв здравый смысл, назначило на должность начальника молодого администратора, и вы остались заместителем. От ошибок не застрахован никто, а неудача может постичь каждого; и вот после многолетней успешной службы вы потерпели неудачу. Явился новый начальник, и вам пришлось приветствовать его от имени подчиненных. Вы тепло поздравили его со вступлением в должность, отметив про себя, что он лысоват и мешковат. Ваша жена сразу же увидела, что его супруга явно молодится, а ее наряд (давайте уж смотреть правде в глаза!) просто вульгарен. Итак, формальности закончены, и вам надо срочно решать, что делать.

До недавней поры на этот вопрос не было ответа. Заместитель мог сделаться начальником только в том случае, если его патрона терзала перед отставкой или смертью продолжительная болезнь и Второй просто волею обстоятельств становился Первым. Но люди, которым платят ежегодное жалованье, живут, как правило, долго и безболезненно. Заместителю нечего ждать милости от болезней начальника. Гораздо правильней заставить его уйти. Раньше считалось, что администратора можно выпроводить в отставку с помощью бумажных баррикад и непрерывных авиакомандировок. Да, когда-то этот метод был безотказным, но те времена миновали. Человек, знакомый с действием ДДТ, сразу же поймет, в чем тут дело. Первые несколько лет ДДТ отпугивает вредителей — не уничтожает, а просто отпугивает. Потом вредители перестают его замечать — привыкают. А потом начинают любить. И через десяток лет они уже не могут жить без ДДТ. Примерно то же самое случилось с нашими высшими администраторами. Они теперь относятся к авиации с доброжелательностью на грани любви. Так что для их отпугивания нужны новые методы. И сейчас — впервые они будут обнародованы.

Новейший метод упразднения начальника требует применения административной науки. Если вы не знакомы с ней, пригласите на работу доктора администрирования, ну хотя бы из Ворчестера. Ученые сейчас многочисленны и дешевы, поэтому вы легко найдете нужного вам специалиста в любой Школе дельцов. Допустим, вы выбрали доктора Бесли, и ваш выбор тем более удачен, что его жена — известный составитель Поведенческих моделей. Затем вы убедили начальника исследовать вашу контору. Стоимость всей исследовательской программы возместит (как вы объяснили начальнику) Административный институт им. Гекаты, который уже выделил в распоряжение доктора Бесли трех помощниц. И вот на сегодняшнем совещании обсуждается Промежуточный доклад приглашенного вами доктора.

Дункан. Пункт III. Доклад доктора Бесли, рассылавшийся вместе с повесткой дня. У кого-нибудь есть замечания?

Макбет. Мы попросили доктора Бесли, чтобы он кратко прокомментировал свой доклад. Позвольте мне представить его…

Дункан. Благодарю вас. Второй. Ваше слово, доктор Бесли.

Бесли. Господа! Мне хочется изложить наш Промежуточный доклад в наиболее доходчивой форме. Обнаруженные нами факты требуют немедленных действий. Ждать окончательных выводов просто некогда — положение в фирме постоянно ухудшается. Коротко говоря, мы исследовали вашу организацию методом нелинейного расширения оптимальных колебаний…

Макбет. Надеюсь, вы проводили коррекцию внутренней надежности?

Бесли. Разумеется. Способы коррекции даны в приложении К. Используя статистику случайных переменных и Стохастическое моделирование, опираясь на наш опыт в изучении Теории решений и Операционных воздействий, мы неминуемо должны были прийти к совершенно определенным выводам, которые и суммированы на страницах 34—37…

Дункан. Все это весьма интересно, однако я не совсем понимаю…

Макбет. Простите меня за вмешательство, сэр, но мне хотелось бы дать некоторые пояснения. Я тоже был удивлен, когда узнал, что доктор Бесли отказался от проверенной Теорагмы Филькинтрупа. Мы обсудили этот вопрос, и я должен был признать, что квадратичное программирование в данном случае неприменимо. Остальные же методы доктора Бесли не вызывают, как я полагаю, никаких сомнений.

Давайте остановим это мгновение, называемое в бое быков Мигом Истины. Теперь уже Первый должен мысленно воскликнуть: «Сейчас или никогда!» — ибо для сохранения власти ему надо выкинуть Промежуточный доклад в мусорную корзину и назвать докладчика его настоящим именем.

Дункан. Все это представляется мне пустословием и бредом. Я решительно не понимаю, о чем вы тут толкуете, да, признаться, и не интересует меня эта филькинтрупная грамота. Если у вас есть какие-нибудь конструктивные предложения, выскажите их по-человечески. И не разговаривайте со мной, как с вычислительной машиной. Я, видите ли, человек, машинного языка не знаю и знать его не хочу.

Эта резкая отповедь, низведшая рассуждения доктора Бесли до идиотского чириканья, могла бы разрушить замыслы Макбета. Все участники заседания наверняка хором подтвердили бы, что Промежуточный доклад наполнен вздорной болтовней. Лютус Рафф, основатель фирмы, мог назвать доктора Бесли его истинным именем. Но в нынешних администраторах нет жизненной лютости Раффа. Надо быть очень смелым человеком, чтобы презрительно обнародовать свое невежество перед собственными подчиненными, которые с умным видом внимают Бесли. Девять начальников из десяти не выдержат сейчас такой проверки на смелость. Средний начальник будет глубокомысленно кивать головой, слушая околесицу доктора администрирования. И заседание покатится по рельсам, заранее проложенным Макбетом.

Дункан. Благодарю вас, Макбет. Доклад слегка перенасыщен научной терминологией, но в общем совершенно понятен. (Вопросительно оглядывает присутствующих.)

Все (торопливо). Конечно, конечно! Абсолютно понятен.

Макбет. Быть может, я покажусь узколобым начетчиком, но мне не все ясно в рассуждениях, приведенных на странице 41. Почему, собственно, динамическое программирование должно включать в себя теорию игр?

Бесли. Я ждал этого вопроса. Признаюсь, я не везде строго придерживался принятого мною в докладе машинного языка. На странице 41 подводятся итоги эвристических линейно-сбалансированных выкладок, которые предваряют применение методики неопорного функционирования.

Макбет. Но эта методика оказывается неустойчивой в сочетании с комбинаторным анализом на семнадцатой странице, ведь если, как вы утверждаете, П = 1/mm — (p + h^2), то невозможен точный расчет вероятностных отклонений.

Бесли. Да, при многоличностных взаимодействиях невозможен. Он был бы возможен — я признаю это — в иной системе отсчета. Однако полученные результаты в принципе не отличались бы от моих.

Макбет. Это-то совершенно очевидно. Ведь закон Зоннинга — Ограничерса не нарушен.

Бесли. Именно! Здесь важен метод Минимакса — Киберса. Так что основная методика не вызывает, надеюсь, возражений.

Макбет. К сожалению, нет. Но ваши горькие алгоритмы вызывают у меня функцию огорчения.

Бесли (с веселым смехом). Неплохо, неплохо.

Все (неуверенно). Хм-хым-хам-хм…

Макбет. К делу, господа. Насколько я понимаю, выводы доктора Бесли требуют активации побуждений в нашей организации. Но я предлагаю не предпринимать никаких шагов, пока мы не получим часть II Заключительного доклада, которая будет готова через три недели. Три недели — ни днем больше! — в нашем распоряжении еще есть, вы согласны господин Бесли?

Бесли. Вам следует принять определенное решение к концу этого месяца.

Макбет. Я тоже так думаю. И нам нужно в деталях обсудить часть II, прежде чем мы наметим общую программу.

Дункан (опасливо). В деталях?

Макбет. Мы должны тщательно проанализировать обстановку.

Дункан (обреченно). Да, это надо сделать.

Макбет. Поблагодарим же доктора Бесли за помощь, господа.

Все. Да! Да! Неоценимая помощь.

Бесли. Мне, безусловно, не удалось бы так глубоко исследовать создавшееся положение без поддержки Института им. Гекаты. Мисс Ведьмер и две ее сестры, сотрудницы этого института, провели огромную работу. Могу я передать им вашу благодарность, господа?

Дункан. Да, это надо сделать.

Бесли. Они, без сомнения, будут очень тронуты.

Дункан. Итак, доктора Бесли ждут его научные изыскания. Большое спасибо, доктор… Переходим к пункту IV. Ассигнования на ремонт крыши в генераторной. Ваше мнение, мистер Макдуф?

При обсуждении пункта IV начальник попытается захватить инициативу, но почва уже выбита у него из-под ног. На будущей неделе ему опять придется беседовать с доктором Бесли — без какого бы то ни было представления о предмете беседы. А вскоре подоспеет и Заключительный доклад. Тут доктор Бесли явит все свое мастерство, обнародовав рабочую модель Должностной структуры центрального Правления. Это будет поистине сокрушительный удар.

Увидев диаграмму, Дункан издаст придушенный стон. «Нет, — еле слышно прохрипит он, — только не это!» Но это уже свершилось. Дункан сляжет в постель, предоставив Макбету командовать запланированной реорганизацией. Когда он начнет приходить в себя, достаточно будет показать ему Должностную структуру или произнести фамилию Бесли, и он опять почувствует себя совершенно разбитым. Его отставка близится, и все понимают, кого назначат начальником. А Макбет прекрасно знает, как он распрощается с доктором Бесли. «Вон!» — коротко скажет он, еще раз доказав, что наемный убийца, сделавший свое дело, должен уйти. Вам претит подобный метод упразднения начальника? Вы содрогаетесь, думая об этой хладнокровно запланированной жестокости? Что ж, такие чувства делают вам честь. У вас более высокие моральные принципы, чем у многих служителей церкви. Ваше бескорыстие позволит вам стать и остаться навеки — заместителем управляющего в любой фирме. Ибо Врожденного Начальника отличает от Вечного Заместителя безусловная жестокость. Для достижения своих целей он прибегает к любым средствам, и, если научное администрирование покажется ему убийственно действенным, он не задумываясь воспользуется этим оружием. Отшатнувшись от туманных ужасов первостепенства, вы вскоре придете к заключению (и будете совершенно правы со своей точки зрения), что игра не стоит свеч. Однажды, сидя у камина с зажженной трубкой и чашечкой кофе, вы раздумчиво скажете своей жене: «Честолюбие, конечно, неплохая черта характера, но, знаешь, мне нравится быть Вторым. А порой я даже начинаю подозревать, что мне уже, пожалуй, не суждено быть Первым». И ваша супруга, которая лет шесть назад пришла к тому же выводу, со спокойной улыбкой подтвердит ваши подозрения.

ДОКЛАД ПАРКИНСЕКСА

Индустриальная империя, в которой вы добиваетесь власти, — это не застывшая система металлокирпичных конструкций на бетонном основании. Она возникла в результате биологических процессов, где удобрение почвы и обсеменение, опыление и оплодотворение играют решающую роль. Деловой мир можно уподобить джунглям с деревьями, сосущими соки из земли, и лианами, душащими деревья; или полю с пчелами бизнеса, опыляющими махровые цветы компаний; или, наконец, саду, в котором вызревают плоды технического прогресса и кормятся паразиты. Однако эта страна чудес подчиняется строгим законам естества, и половые различия здесь можно определить как фундаментальные. Викторианские писатели, изображавшие деловой мир, почти не касались половой жизни, хотя в их книгах ясно виден ухмыльчивый и уклончивый намек на нее. Теперь у нас принято говорить обо всем свободно и откровенно, наших детей снабжают в школах научно-иллюстрированными описаниями жизни пчел и цветов, а мы, взрослые, стараемся (слишком, быть может, усердно) внушить друг другу, что интимные тайны природы чисты и прекрасны. Короче, пора открыто сказать, что бесполых учреждений не бывает.

Да, все заводы и фабрики, тресты и компании имеют половые признаки. Их, правда, так же нелегко распознать с первого взгляда, как и половые различия в животном или растительном мире. Уловить их может только специалист. А значит, вам для достижения успеха необходимо стать специалистом и в этой области. Вы должны точно знать, мужская или женская особь предпринимательства предлагает вам работу. И определить это, несмотря на уверения некоторых ученых, довольно просто. Дело в том, что половые признаки предпринимательских и человеческих особей аналогичны. Не надо только чересчур формализовать задачу, ограничивая исследования лингвистическими рамками. Если мы рассмотрим торговое, к примеру, предпринимательство, то обнаружим, что оптовый концерн при общей склонности к мужскому началу часто оказывается женской особью, а розничная компания приобретает мужские черты. Формальный, на лингвистическом уровне, анализ обычно дает лишь приблизительные, а то и прямо ошибочные ответы. Нет, для истинно научной оценки необходимо вычленить основообразующие половые признаки предпринимательства.

Мужской промышленный трест характеризуется прежде всего мужественной внешностью. Он может быть очень опрятным, но никогда не станет прихорашиваться. Он откровенно конструктивен в планировке и не пользуется косметикой дизайна. Внешняя грубоватость органически сочетается у него с прямотой в рекламе: он напористо утверждает, что торгует самой дешевой и лучшей продукцией. Ему свойственна широкая общительность и любознательность — его представители охотнее посещают другие организации, чем принимают гостей у себя. Несколько хвастливой внешности соответствует пренебрежение к деталям: небрежность в переписке, грязноватые окна и давно не проверявшиеся противопожарные приспособления — вот обычный перечень его упущений. Мужской облик треста довершается отсутствием бережливости. При уменьшении годового дохода он не ищет внутренних резервов, а старается увеличить основной капитал. Замечено, что ему свойственно стремление к случайным деловым связям и недолгому хозяйственному флирту. Разумеется, здесь дается самая общая схема, предполагающая некоторые частные различия. Мужские тресты верны, как правило, своим обязательствам, но некоторые из них склонны поживиться на стороне, и, пожалуй, все они считают, что это не слишком большой грех. Свои сыновние филиалы и дочерние компании они содержат в строгости, предоставляя им самим бороться за жизнь, и сурово наказывают их, если они слишком часто теряют деньги.

Женская фирма характеризуется противоположными признаками. Ее фабричные корпуса расположены на территории с изящной кокетливостью, их стены аккуратно выкрашены в пастельные тона, а у въездных ворот благоухают цветочные клумбы. Однако привлекательная внешность таит в себе чисто дамскую скромность. Некоторые производственные процессы, например, совершаются в глубокой тайне, старые деловые связи, как правило, скрываются, и даже о возрасте фирмы никогда не говорят вслух. Здесь суетливо внимательны к мелочам, строго соблюдают принятую однажды технологию и настойчиво подчеркивают (иногда в ущерб истине) высокое качество продукции. Женская фирма экономна и предусмотрительна. Во время спада она резко сокращает затраты и урезывает дивиденды. Она замкнута на себя и не слишком общительна. Ее представители чаще приглашают гостей, чем ездят куда-нибудь сами. Но особенно характерно ее отношение к молодым компаниям. Она постоянно заботится о своих отпрысках и, если им грозит финансовая опасность, способна преодолеть свою обычную бережливость.

Изучая историю предпринимательства, мы обнаружим, что бракосочетание фирм влияние — с предварительным сговором и смотринами стало узаконенным и поистине повальным явлением в те двадцать лет, которые прошли между двумя мировыми войнами. Из-за всеобщей нужды в деньгах браки тогда заключались только по расчету. Надо помнить, что Великая депрессия 1929—1931 годов приходится как раз на середину этого периода. Начиная с тридцатого и вплоть до тридцать седьмого года к слияниям прибегали фирмы, совершенно обессиленные экономическим спадом. Они надеялись найти в браке финансовую поддержку и утешение. Конечно, и в те времена не все союзы были одинаково вынужденными, но, как правило, фирмы буквально падали друг другу в объятия, подталкиваемые ударами кризисного урагана. И надо сказать, что многие заключенные тогда союзы оказывались на диво удачными. Доклад Паркинсекса посвящен именно межвоенному двадцатилетию. Этот монументальный двухтомный труд невозможно пересказать в одной короткой главе. Читатели, которые хотят основательно изучить послекризисное воспроизводство предпринимательства, должны прочитать сам Доклад с подробными главами о браках и добрачных отношениях, извращениях и разводах.

Второй том Доклада считается особенно удачным. Спокойно и неторопливо автор разворачивает перед читателем широкую панораму слияний, дает высокую оценку устойчивым связям и шаг за шагом показывает, как к ним можно подойти. Он настойчиво подчеркивает, что взаимное Доверие невозможно без обоюдной Откровенности. Если контракты одного партнера горят из-за плохого качества его собственной продукции, он не должен утверждать, что их сжигает пылкая добросовестность другого. Партнерам не следует скрывать друг от друга своих ошибок, и вместе с тем недостатки на заводах у одного из них не могут оправдать упущений на фабриках другого. Очень важно, чтобы обе стороны были чисты и здоровы. Ведь даже совсем юная фирма, побывавшая в лапах престарелого картеля, может быть заражена какой-нибудь скверной задолженностью.

Следует особо отметить главы Доклада, посвященные дочерним и сыновним предприятиям, а также приложение Ф, которое рассказывает о незаконнорожденных филиалах. Автор Доклада убежден, что слияние не может быть полным без потомства. Он, правда, не считает, что решительно все бездетные браки обречены на распад, но приведенная им статистика показывает, что прочность союза прямо пропорциональна количеству рожденных отпрысков. Процент неудавшихся слияний, как видно из Доклада, в последние годы неуклонно повышается, и читатель с огорчением узнает, что брачные узы, на которые возлагалось столько экономических надежд, оказались не слишком крепкими. Иногда партнеры всеми силами стараются сохранить союз. Они обсуждают самые глубокие компромиссы. И тем не менее приходят к официальному разрыву. Слияние оканчивается бракоразводным процессом, и юные филиалы растут потом, как беспризорные неликвиды.