Bonn, Germany: SAP Press, 2007 – p.365

Вообще процесс идентификации заинтересованной стороны стоит начинать с построения карты участников проекта, на которой мы уже сразу можем произвести классификацию участников проекта по различным категориям. В качестве примера предлагается следующий вариант карты заинтересованных сторон проекта, представленный на рис. 1.3. При разработке карты заинтересованных сторон проекта всегда стоит помнить следующие рекомендации

Рис. 1.3.Пример карты участников проекта

1. Организация не является единым целым, но представляет собой совокупность отношений между различными заинтересованными сторонами. Построение карты заинтересованных сторон есть первый шаг на пути выявления взаимосвязей между ними.

2. Необходимо выявить всех участников проекта, и в этом аспекте построение красивых и однозначных схем является вторичным по отношению к значимости формирования исчерпывающего списка.

3. Карта заинтересованных сторон не является статической, по мере продвижения проекта она будет уточняться: изначально включенные участники могут быть исключены из рассмотрения, а на поздних этапах могут быть идентифицированы новые.

После выполнения идентификации заинтересованных сторон следует анализ участников проекта, в рамках которого необходимо выяснить уровень воздействия каждого из стейкхолдеров на проект и произвести оценку их вовлеченности в проект.

Для анализа воздействия участников на проект рекомендуется использовать шаблон, приведенный в табл. 1.7.

Анализ воздействияпроизводится в разрезе двух аспектов.

1. Степень организационного влияния участника проекта

Степень участия заинтересованной стороны проекта в принятии стратегически важных для компании решений, ее влияние на реализацию различных инициатив. Крайне важно при подобном анализе не упустить из рассмотрения и неформальных лидеров организации.

2. Воздействие участников на реализуемый ИТ-проект

Данный показатель характеризует, как конкретный участник может повлиять на проект, насколько важна его поддержка и опасно его неприятие результатов проекта.

Иногда результаты данного анализа могут быть довольно неожиданными: агенты изменений из отделов, "отдаленных" от проекта, требуют гораздо большего внимания, чем сотрудники отдела, реализующего проект, которые оказались в нижнем левом углу. Данный анализ позволяет правильно расставить приоритеты и интенсивность использования типично ограниченных ресурсов, в том числе на реализацию стратегию коммуникаций.

Если анализ воздействия участников позволяет приоритезировать использование ограниченных ресурсов проекта, то оценка вовлеченности позволяет определить степень сопротивления различных участников проекта, которое характеризуется в разрезе двух аспектов [5].

1. Доверие

Насколько спонсор(ы) и прочие ключевые участники готовы участвовать в проекте и работать с командой до получения итогового результата, насколько можно рассчитывать на их поддержку в критический момент на проекте?

2. Согласие

Получилось ли достичь согласия с этим конкретным участником (группой участников проекта)? Разделяют ли они точку зрения руководителя проекта?

Поскольку на фазе планирования проекта мы в большей степени говорим именно о руководителях высшего звена - о потенциальных спонсорах проекта, то и результаты данного анализа будут в большей степени применимы именно к этой категории сотрудников.

В зависимости от того, в каком из четырех квадрантов образовавшейся матрицы оказывается тот или иной участник (группа участников), они относятся к нижеуказанным группам, принципы работы с которыми весьма разнятся. Руководителю проекта необходимо установить конструктивный диалог с двумя группами, обладающими высоким уровнем доверия, и сохранять разумную пропорцию их участия.

1. Союзники

Поддерживают имеющиеся ожидания по проекту, в основном разделяют видение и, скорее всего, заинтересованы в результатах.

2. Конкуренты

Они заставляют команду руководства проекта постоянно конкурировать за ресурсы, обосновывать значимость проекта и искать наиболее оптимальные и менее затратные способы реализации запланированного - по сути, таким образом, выявляя в последних лучшее.

Спонсоры и ключевые участники проекта, обладающие низким уровнем доверия, характеризуются также низким уровнем готовности работать над проектом. Две группы, которые относятся к данной категории, - это партнеры и противники.

3. Партнеры

На первый взгляд, с ними удалось прийти к согласию, но первые их действия свидетельствуют о нерешительности и несоответствии заявленному. Рекомендуется с каждым участником данной категории провести личную беседу, касающуюся его роли на проекте, касающееся их обязательств, для идентификации причин, не позволяющих им действовать более решительно и организованно.

4. Противники

В отличие от партнеров признают свою неготовность действовать - но конфликт с людьми, открыто выражающими свою позицию, маловероятен, поэтому действия по вовлечению их в проект аналогичны действиям по отношению к партнерам: общение, беседа по вопросам их обязанностей и ответственности.

На крупных проектах рекомендуется создавать базу данных участников проекта, в которой будет храниться информация о сотрудниках, способных, так или иначе, оказать влияние на результаты реализации проекта. Хранимая информация включает в себя:

• ФИО и контактную информацию сотрудника;
• сведения об организационной единице, в которой работает сотрудник;
• определение функциональной роли сотрудника;
• категорию получаемых сообщений и их историю.

Наличие такой базы данных позволяет менеджеру проекта, во-первых, держать информацию об участниках проекта всегда под рукой, а во-вторых, избегать неловких ситуаций, когда менеджер забывает с кем-то лично побеседовать.