когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения.

Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или

отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.

Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер,когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки

рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.

Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы.В

основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и

персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.

Консультирование применяется на постоянно-периодической основев случаях,

когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо

принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии.

Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.

Консультирование применяется на разовой основедля случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала.

Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.

Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер.

Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы,

соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.

На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.

Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно

противоположных факторов: 1) оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;

2) личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности

клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы.

Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.

Здесь важна методология — необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских

технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники)

поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию — науке.

Лучшее обучение — это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-

образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его

работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуация, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).

Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к.

клиенту всегда нужен результат, и никогда — процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта — продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество консультирования, являются:

• Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).

• Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и

мотивы).

• Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в

каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.

Консультант «управляет» качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.

Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем

все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.

Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной — время для бесконфликтных решений уже упущено. Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту

необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В практике

российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти

полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему

кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка. Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.

В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его

предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах, по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных.

Подход консультирования. В большинстве случаев проблемы предприятия могут

решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого

из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода,

так и восприятием этих методов клиентом. Если подход непонятен или неприемлем для

клиента — непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.

Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.

Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и

метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.

Конкретный консультант. Проблема продвижения консультационных услуг —

самая сложная проблема в профессии консультанта, потому что ее нельзя решить раз и

навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в

простом заказе, в обычной организации). С самых первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант, как шахматист, должен видеть логику партии в целом, все возможные пути развития и выбирать каждый ход, каждое слово с высоты всей своей квалификации. Продвижение консультационных услуг проходит и должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легко доступные для ощущения и понимания любого клиента (например: обучение, подбор и поиск кадров).

Причем регулируемая глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать в начале работы степени зрелости ее руководителя, а в конце

работы — реальным и потенциальным возможностям консультантов. При такой схеме работы углы треугольника — «консультирование — обучение — подбор кадров» — начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсализм консультанта, развивать клиента и способствуют росту авторитета консультационной и самого консультирования.

Лекция 5. Этические принципы в консультировании

Есть множество ошибок, которые совершают консультанты в работе с клиентами и вот некоторые из них.

1. Обещают то, что сделать не могут, или что сделать вообще невозможно. Дело в том, что есть вещи, которые, при определённых подходах, сделать невозможно. Например, невозможно ничего изменить в организации, если не работать в рамках человеко-ориентированного подхода. Технократически и натуралистически мыслящие консультанты прочитали или услышали о том, что любую организацию можно сделать сверх прибыльной. И пытаются делать это… через совершенствование бухучёта, либо повышение юридической грамотности персонала, либо через совершенствование финансовых схем и тому подобное. Что в принципе не позволяет решать задачи подобного класса. Можно считать эти ситуации тем же “добросовестным заблуждением”. Однако, подобные вторжения экспертов, которые по недоразумению называют себя консультантами, в живую ткань организации, в большинстве случаев приносит больше вреда, чем пользы (изменение какой-то подсистемы ведёт к разбалансировке устоявшихся связей и взаимодействий). Что дискредитирует профессиональных консультантов в глазах руководителей и собственников.

2. Обманывают клиента, пользуясь трафаретной отчётной документацией, в которую подставляются цифры, полученные в данной организации. Некоторые крупные консультационные фирмы, опираясь на безусловно верный тезис о том, что бизнес в условиях рынка – явление массовидное и технологизированное, изготавливают некие “типовые документы” (отчёты, проекты, справки и т.д.), в которых курсивом выделены куски текста, которые должны быть заменены “фактурой”, полученной в ходе предварительного обследования или диагностики организации. В таких документах и рекомендации – тоже типовые. Такие решения не могут быть использованы в конкретной организации, а когда используются – не могут решать проблемы этих организаций. Грамотные консультанты понимают это так же, как научно мыслящий человек понимает, что нельзя создать вечный двигатель.

3. Используют работу в этой организации для получения информации в интересах другой, возможно конкурентной. Этот случай – фактически уже криминальный. Поскольку есть понятие коммерческой тайны, и есть закон, защищающий эту тайну. Но в среде консультантов известны случаи, когда близкие отношения с одним клиентом приводят к тому, что консультант, работающий на другого клиента, передаёт первому информацию о втором. Дабы подтвердить свою лояльность к первому. А возможно и заработать денег.

4. Используют манипулятивные технологии, позволяющие в обход сознания клиента принудить его действовать определённым образом. Манипулирование и есть, по определению, принуждение человека действовать так, как нужно манипулятору, в обход сознания того, кем манипулируют. Мастера этого дела – многие политконсультанты. Способность манипулировать сознанием электората – показатель уровня профессионализма консультантов в этой сфере. В сфере бизнеса и управленческого консультирования манипулятивные методы используются реже. Может быть потому, что бизнесмены более внимательны и изощрены в работе с людьми. Не исключено, что управленческие консультанты менее испорчены, чем политические.

5. Завышают (чтобы получить больше денег) или занижают (чтобы получить хоть что-то) стоимость работ. Не точный просчёт всех параметров будущей работы, оценка, использование критериев и так далее, а расчёт на то, что это повысит имидж, солидность. Цена должна строго соответствовать объёму, сложности и качеству работы консультанта.

6. Нарушают договорённости с клиентом по срокам, объёму, качеству и результативности работ.

7. Организуют работу таким образом, чтобы клиент обращался к этому консультанту ещё и ещё (“посадить на иглу консалтинга”). Многие зарубежные и наши айтишные фирмы составляют программы таким образом, что после наступления определённого момента у клиента, купившего это программное обеспечение, возникают проблемы: требуется помощь. К кому обратиться? Естественно, к тому, кто делал соответствующий софт и устанавливал систему.

Но есть и такие этические нормы, которые нарушают и сами клиенты:

1. Отказываются платить, дискредитируя для этого результаты работы консультанта. Ужасно неприятная ситуация для консультанта.

2. Требуют от консультанта большего объёма работы за те же деньги, или вообще без них. Норм интеллектуальной, а особенно, творческой, работы в сфере консультационного обеспечения управления и бизнеса практически не существует. Глубина понимания ситуации зачастую больше зависит не от количества использованных методов , а от интуиции и опыта консультанта.

3. Критически оценивают методы и формы работы консультанта (вмешиваются в его “кухню”), “сбивая” его при этом психологически.

4. Борются с консультантами против предлагаемых ими изменений, ради которых их и приглашали.

5. Очерняют консультантов перед их возможными будущими клиентами в целях психологической компенсации собственных недоработок или просто по той же “доброте душевной”

6. Устраивают тендеры якобы для выбора консультантов, используя знания и опыт претендентов бесплатно.

Таким образом, нужно отметить что этика управленческого консультирования является неотъемлемой его частью.