Эволюция управленческих систем. Эволюция [< лат. evolutio развертывание] – процесс изменения, развития.

Эволюция [< лат. evolutio развертывание] – процесс изменения, развития.

Эволюция стратегического управления – процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.

Появление концепции, приемов стратегического управления и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития.

Концепция стратегического управления сложилась в начале 70-х годовXX в. Впервые она была разработана ведущей американской консультативной организацией «МакКинзи» и внедрена начиная с 1972 г. в корпорациях «Дженерал Электрик», «ИБМ», «Тексас Инструментс», «Кока-Кола» и др. В начале 80-х годов концепцию стратегического управления уже использовали 45% крупнейших корпораций, поскольку она, по меткому выражению президента «ИБМ», «ориентирована на рынок завтрашнего дня», имея в виду не просто результаты научно-прикладных разработок американских ученых, а реальное управленческое нововведение, широко распространившееся и оправдавшее себя в мировой управленческой практике.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим эволюцию стратегического управления на его исторической родине - в США, несмотря на то, что наука и практика стратегического управления с каждым годом все в большей степени становится интернациональной. Стратегическое управление можно без колебаний отнести к научным достижениям в области управления, заслуживающим самого пристального внимания.

История предпринимательства в США берет начало примерно в 20–30-х годах XIX в. Появление паровой и хлопкоочистительной машин, бессемеровского процесса выплавки стали, вулканизации резины и так далее способствовало быстрому индустриальному развитию. При этом внедрение технических изобретений осуществлялось одновременно с выработкой исторически одной из самых удачных и действенных форм социальной организации – делового предприятия.

Концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно представлениям того времени, конкурировать – означало добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничества с ним на рынке на равных правах. Таким образом, до появления современного маркетинга было еще далеко.

Начало XX в. совпадает сначалом эпохи массового производства, когда главные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. В то время организация, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.

Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только самые предприимчивые организации. Большинство удовлетворялось собственными перспективами роста. Все внимание управляющих было сосредоточено на эффективной работе производственного механизма. В результате выработался набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, так называемый производственный стереотип.

Однако к началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. По мере роста благосостояния потребитель стал искать большего, чем удовлетворение основных потребностей. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения продукции на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей. В новых изменившихся условиях решение управленческих задач стало возможным при рассмотрении их не изнутри организации, а извне, в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих; внутриорганизационная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, причем недешево и постепенно, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и мириться с тем, что будущее характеризовалось все более высоким уровнем неопределенности.

Нередко в деятельности предприятий возникал перекос: маркетинг развивался в ущерб эффективности производства. Компенсацией этого перекоса сталакомплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Такое сбалансированное сочетание приоритетов вырабатывалось постепенно.

С середины 50-х годов началасьпостиндустриальная эпоха,характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. В настоящее время перемены еще продолжаются, причем таким темпом, что можно с уверенностью предсказать в перспективе дальнейшее нарастание неустойчивости.

Проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху по сравнению с нынешним динамизмом могут показаться несложными. Внимание управляющих целиком концентрировалось на делах бизнеса. У них не было отбоя от желающих работать, потребители не привередничали. Их редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции.

Первые сигналы о наступлении постиндустриальной эпохи менеджеры восприняли так же, как они встречали периодические спады экономической конъюнктуры. Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющаяся трудовая мораль – все эти перемены вначале воспринимались как что-то, что вынуждает отвлекаться от интересов дела, что должно быть сглажено и преодолено путем изучения рынков и организации сбыта.

Однако глубинная причина всех перемен состояла в достижении обществом нового уровня экономического благосостояния. Эпоха массового производства обеспечила удовлетворение потребностей населения в основных условиях удобства и безопасности физического существования. Эпоха массового сбыта дала надежду на то, что от комфорта и безопасности существования недалеко и до благосостояния.

Растущий в настоящее время спрос на услуги общественного характера создает новые потенциальные рынки, на которых, однако, очень трудно работать, так как раньше они почти не развивались именно потому, что не отличались прибыльностью. Социально-политические связи организации с ее окружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, теперь становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видов предпринимательской деятельности, доходят новые социальные требования и сигналы об ограничениях, опасных для деятельности организации.

В современных условиях интернационализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновления ужесточается конкуренция. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие проблемы: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между организацией и государством, организацией и обществом. Чисто предпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них. Для организации стало реальностью то, что привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок более жесткого социального контроля.

Во второй половинеXX в. число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из опыта, накопленного в первой половине века. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Сложность и новизна задач усиливает нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

В табл. 2.1 [1, с. 46] последовательная смена задач рассмотрена с точки зрения трех характеристик нестабильности:степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. Приведенные данные свидетельствует о том, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX в. несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия, данные нами для описания этих стадий.

До начала 50-х годов прошлый опыт представлял ценное руководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, организация могла ясно прогнозировать ситуацию. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, и времени, чтобы подготовить продуманные решения, было достаточно.

Но, начиная с 50-х годов, перемены уже нельзя было связывать с прежними тенденциями. Они случались все чаще и были все менее предсказуемыми. В 80 – 90-х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое останется за пределами внимания аналитика и может обнаружить себя внезапным ударом по интересам организации как стратегическая неожиданность.

В экономике России также можно выделить стадии последовательного нарастания нестабильности среды, в которой действует организация. Однако темпы нарастания здесь значительно выше. По результатам опроса, проведенного автором среди руководящих работников АПК Московской, Белгородской, Владимирской, Курской, Орловской, Рязанской областей, стадия стабильности в экономике страны закончилась в 1982 г.; реакция на проблемы в пределах экстраполяции опыта наблюдалась в 1982–1985 гг.; неожиданные события, имеющие аналогии в прошлом, возникали в период 1985–1989 гг.; 1989–1992 гг. - период, когда события и проблемы будущего еще были предсказуемы, однако их развитие происходило быстрее, чем организация могла на них отреагировать; 1993 г. – по настоящее время – период, когда возникают совершенно новые и неожиданные события, серьезно влияющие на показатели хозяйственной деятельности организации.

Автор предлагал определить будущую нестабильность среды, в которой действуют предприятия АПК, большой группе (более 280) руководителей. Можно только удивляться, насколько они оказались единодушны в том, что к 2000 г. уровень нестабильности будет находиться в пределах 4.0–5.0 по шкале. Как следует из табл. 2.1, это означает, что нередко будет нарушаться преемственность опыта, что изменения будут идти быстрее, чем предприятия АПК смогут на них реагировать, и что руководитель окажется в состоянии предсказывать события только частично.

Уровень нестабильности, наблюдающийся в АПК, характерен для экономики России в целом.

Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.

Система управления – множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

Эволюция менеджмента сопровождалась формированием систем управления. В прошлом новые системы разрабатывались самыми передовыми организациями. Самые удачные из них принимались большинством других организаций. В течение последнего десятилетия к созданию новых систем привлечены профессиональные консультанты по вопросам управления, а также ученые.

По мере возникновения каждая новая система объявлялась как позволяющая окончательно и полно разрешить все проблемы организаций, лучшей, чем все предыдущие. Однако ни одну из них нельзя считать ни исключающей все предыдущие, ни всеобъемлющей, поскольку каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения других задач.

По мере повышения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы, регламентирующие деятельность организации в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем более многоканальным и неожиданным становилось будущее, тем больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем управления показана на рис. 2.1, из которого видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (см. табл. 2.1) и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Согласно рис. 2.1 развитие этих систем проходило вчетыре этапа.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).

3. Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).

4. Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение).

Тем не менее следует отметить, что системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование в США внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все чаще входит в практику организаций. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться организации, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач все больше завоевывает к себе внимание в Японии и США, а вот управление по слабым сигналам еще только складывается.

Российским предприятиям, действующих в крайне сложной социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.

2.2. Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование

Исходя из того, что долгосрочное и стратегическое планирование уже достаточно подробно рассмотрены в курсе «Менеджмент», в данном параграфе остановимся лишь на принципиальных различиях между ними.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 2.2 это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемая «зубцы пилы», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Руководство организации обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рис. 2.2. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

Процедура долгосрочного планирования представлена на рис. 2.3.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимаетсяанализ перспектив организации, задача которого – выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Результаты анализа перспектив показаны на рис. 2.4.

Второй шаг стратегического планирования –анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называетсяметодом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 2.4 линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее; В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив канализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 2.4. Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой – насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.

Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.5.

Таким образом, согласно рис. 2.5 экстраполяция в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 2.5 как стратегический контроль.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 2.1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2 до 3. На уровне 3.5–4.5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.