Задачи и функции менеджера по управлению человеческими ресурсами 4 страница

Признаки К. включают; наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.

Основными составляющими К. являются: субъекты К. (участники конфликтного взаимодействия), объект К. (то, что вызывает противодействие у участников К.), инцидент, причины К. (почему происходит столкновение интересов); методы регулирования К. и диагностики К.

ВИДЫ КОНФЛИКТОВ - варианты конфликтного взаимодействия в зависимости от ряда факторов. Возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, в связи с чем количество и разнообразие их достаточно велико. Для того чтобы легче ориентироваться во множестве конфликтов и иметь возможность выбора адекватного метода воздействия, диагностики и управления ими, существуют классификации конфликтов:

по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (соц. организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные);

по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ - целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, и/или на коррекцию поведения участников конфликта.

Методы У.к. укрупненно можно представить в виде нескольких следующих групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое

собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны др. человека.

Структурные методы связаны преимущественно с изменениями в структуре организаций, перераспределением полномочий, новациями в организации труда, принятой системе стимулирования и т.д. К таким структурным методам У.к. относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, разработка общеорганизационных целей, рациональных система вознаграждения.

Межличностные методы У.к. используются при возникновении конфликтной ситуации и необходимости выбрать личностью форму, стиль своего дальнейшего поведения. В начале развертывания самого конфликта его участники определяют, как им вести себя дальше с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Американские специалисты К. Томас и Р. Киленн выделяют пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации; уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; компромисс.

19 Планирование карьеры

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по

линии:

- вертикальной карьеры — должностной рост;

- горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

- центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

- оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор.

- адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее.

- адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

- интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

- мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

- авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране).

- наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии "обрастает" единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры

- длина карьеры

- показатель уровня позиции

- показатель потенциальной мобильности

- В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

20 Система профессионального служебного продвижения.

Под служебным профессиональным продвижением понимается, предлагаемая организацией, последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положения в коллективе), которые работник может пройти.

Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. работа со студентами старших курсов ВУЗов

2. работа с молодыми специалистами

3. работа с линейными руководителями нижнего уровня (группа А)

4. работа с линейными руководителями среднего уровня (группа В)

5. работа с линейными руководителями высшего уровня (группа С)

Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена осуществляется на конкурентной основе. Этим занимаются руководители высшего звена и специалисты соответствующих подразделений.

При оценке и отборе кандидатов используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общетсвенно-гражданская зрелость

2. отношение к труду

3. уровень знаний

4. организационные способности

5. способность к руководству системой управления персоналом

6. способность поддерживать передовые идеи и морально-этические черты характера

21 Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.

При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.

В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире

оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами.

Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.

Различают два основных вида высвобождения персонала:

- внутреннее

и

- внешнее.

Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (рис. 1).

Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости от ситуации.

Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политики привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентире ванной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.

Управление процессом высвобождения персонала - целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно- психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников; предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками

1. Сокращение числа занятых

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.

Увольнение - Ке1еазе; Б18Ш188а1; Б18сЬаг§е

Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией- работодателем и сотрудником.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

• увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии — по собственному желанию);

• увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации);

• выход на пенсию. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций и целостной ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе.

2. Замораживание найма новых работников

Замораживание найма новых работников - метод уменьшения численности работников за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должностей.

3.Планирование высвобождения персонала - планирование работы с увольняющимися сотрудниками, базирующееся на классификации видов уравнений.

Программа работ при высвобождении персонала - комплексная программа мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока контракта. Основное внимание в программе уделяется

- передаче сотруднику сообщения об увольнении; и

- проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

4. Метод открытого окна

Метод открытого окна - метод значительного сокращения персонала, при котором работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем.

5. Программа работ при высвобождении персонала

Программа работ при высвобождении персонала - комплексная программа мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока контракта. Основное внимание в программе уделяется

- передаче сотруднику сообщения об увольнении; и

- проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

6. Скользящее пенсионирование

Скользящее пенсионирование - в западных фирмах - мероприятия администрации, направленные на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию. Система мероприятий скользящего пенсионирования предусматривает постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Следует особо подчеркнуть, что система «скользящего пенсионирования» отчасти продолжает свое действие по отношению к конкретному сотруднику даже после его ухода на пенсию. Время от времени бывший работник фирмы приглашается ею в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может привлекаться своей фирмой в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

7. Массовое увольнение работников

Массовое высвобождение работников - особый случай высвобождения, основными критериями которого являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

8. Условное высвобождение работников

Условное высвобождение работников - экономия рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования.

Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда.

Формы работы администрации при выходе сотрудников на пенсию

Формы работы администрации при выходе сотрудников на пенсию - виды мероприятий администрации и службы управления персоналом, направленные на работу с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста.

*Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.

В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации.

Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущее организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.

Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.

Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.

Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.

Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.

Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.

Наконец, в трудной экономической ситуации, по меньшей мере, временно при повышении заработной платы следует проявлять крайнюю сдержанность.

С точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или. по меньшей мере, нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.

Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки.

22 Оценка результативности труда специалистов и руководителей в управлении.

К критериям показателя оценки работников относятся:

1. качество выполняемой работы

2. ее количество

3. ценностная оценка результатов

Так как для оценки требуется большое количество критериев, то при их выборе следует учитывать то, что используется для оценки результатов решения задач. Существует три категории критериев:

1. руководители

2. специалисты

3. служащие

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной деятельности и через социально-экономические условия труда.

Результат труда специалистов определяется исходя из объема качества и своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязательств. На практике, при оценке результативности труда руководителей и специалистов, наряду с количественными прямыми показателями, используются косвенные факторы, характеризующие достижения результатов труда.

К ним относятся:

1. оперативность труда

2. напряженность, интенсивность труда

3. сложность и качество продукта

Перечень критериев оценки результативности труда менеджера по персоналу:

1. количество вакантных мест

2. количество претендентов на вакантные места

3. коэффициент текучести персонала

В отличие от прямых, косвенные оценки характеризуют деятельность работников по критериям, соответствующим идеальному работнику. Для оценки факторов результативности используются следующие методы:

1. управление по целям

2. метод шкалы графического рейтинга

3. метод анкет и уравнительных анкет

4. метод шкалы наблюдения за поведением

Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности других организаций.

Количественная оценка эффективности деятельности предполагает определение издержек, необходимых для организации кадровой политики организации. Это расходы на содержание персонала, его пополнение и обучение.

Расходы делятся на основные и дополнительные. К основным относятся:

- заработная плата

- оклады штатных сотрудников

- выплаты совместителям

К дополнительным относятся:

- расходы на основании тарифов и законодательства

- социальное страхование

- премирование, оплата больничных, отпусков

- техника безопасности, организация производства

Социальные расходы: транспортные и медицинские услуги, повышение квалификации. Здесь определяются средние расходы на обучение одного работника и средние издержки