Задачи и функции менеджера по управлению человеческими ресурсами 2 страница

Документы

организационного,

организационно-

распорядительного и

организационно-

методического

Регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников сис темы управления - персона

правила выполнения работ по управлению персоналом

1) Законодательные акты по вопросам труда и кадров

2) Указы Президента РФ,

жения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п.

3) Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы Минтруда и других государственных органов

Гражданский кодекс РФ Кодекс законов о труде Закон «0 занятости населения РФ»

Указ Президента РФ «0 вании в РФ иностранной рабочей силы»

Постановление Правительства РФ «0 мерах по социальной защите инвалидов» Постановление Минтруда РФ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих»

Общеотраслевые«Нормативный метод тий и организаций отраслей произ-материального водства»

Документы

технического,

технико-

экономического и экономичес кого характера

Содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех кате горий и видов

4) Приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация

5) Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.п.

Нормы планировки поме щения и рабочих мест Стандарты качества, ТУ на продукцию

Часовая тарифная ставка Коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского страхования Коэффициент доплаты за сверхурочные работы Нормативы организации труда руководителей инже- нерных подразделений

Инструкция министер ства машиностроения об улучшении условий труда работников, занятых на тяжелых и вредных рабо тах

Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Положение о подразде лении

Должностная инструкция Штатное расписание

Временные санитарные нормы и правила работников ВЦ Бизнес-план

Смета затрат на производство Отчет о численности работников организации Система стандартов по технике безопасности Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации Рекомендации Международной организации труда о продолжительности рабочего времени и периодах отдыха на дорож ном транспорте

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1. общие положения;

2. порядок приема и увольнения рабочих и служащих;

3. основные обязанности рабочих и служащих;

4. основные обязанности администрации;

5. рабочее время и его использование;

6. поощрения за успехи в работе;

7. ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела). Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно- хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формированию кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Важнейшими внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения включает следующие разделы:

1. Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).

2. Задачи подразделения.

3. Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения).

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

6. Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).

7. Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.

Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.

Для правильного и в полном объеме составления должностной инструкции необходимо иметь описание должности (рабочего места — РМ), в рамках которой выполняются функции, зафиксированные в ней.

В зарубежной науке и практике управления персоналом уделяется большое внимание вопросам анализа и описания должности (рабочего места) работы/процесса (эти понятия принимаются в данном случае как аналогичные), так как на их основе составляется личностная спецификация (требования к работнику). И в целом они являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом — рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, служебного продвижения и т.д.

Требования к должности (РМ) формулируются на основе анализа и описания должности (РМ) и процессов, выполняемых работником. Порядок описания должности (РМ) и составления личностной спецификации показан на рис. 3.17.

- Шаг1 Структура организации. Место каждой должности (РМ) в ней

- Шаг 2 Цели и задачи анализа должности (РМ).

Направления использования информации о должности (РМ)

- Шаг 3 Отбор типичных должностей (РМ) для анализа

- Шаг 4 Выбор метода анализа должности (РМ).

Сбор необходимых данных

- Шаг 5 Анализ должности (РМ)

- Шаг 6 Описание должности (РМ)

- Шаг7 Разработка должностной инструкции

- Шаг 8 Разработка личностной спецификации

Рис. 3.17. Стадии составления описания должности (рабочего места) и личностной спецификации Анализ должности (РМ) — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих или управленческих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности.

Основными методами анализа должности (РМ), которые по одиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование.

Цель описания должности (РМ) — фиксация данных о содержании работы на

данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы: наименование должности (РМ); кому подчиняется работник; за кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы;

основные направления деятельности и задачи (их число ограничивается 6 — 7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как:

• стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.);

• условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

• рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внутри организации, так и вне ее;

• показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом — специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции.

Приведенная ниже типовая структура должностной инструкции (табл. 3.8) позволяет:

(а) сбалансировать основные функции, права и ответственность по каждой должности;

(б) обеспечить повышение эффективности управленческих работ за счет более совершенной технологии процесса управления путем рационализации порядка выполнения и взаимосвязи отдельных процедур и операций; 5

(в) устранить дублирование по отдельным функциям управления;

(г) упорядочить информационные потоки в организации.

Личностная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (РМ) и представляет собой набор требований, которые данная должность (РМ) предъявляет к работнику.

Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться (табл. 3.9).

В таблице выделены три категории качеств:

1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа на может осуществляться на удовлетворительном уровне.

2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств.

3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам.

Таблица 3.8

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

1. Общая часть_____ ■

1.1. Отдел (подразделение)____________

1.2. Полное наименование должности

1.3. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от:

1.4.2_____________________________________________________

Указания этих работников Вы выполняете только в том случае, если они не противоречат указаниям Вашего непосредственного руководителя.

1.5. Эта должность дает распоряжения и методические указания (кому)

1.6. Исполнителя этой должности замещает (наименование должности)

1.7. Исполнитель этой должности замещает (наименование должности)

1.8. Закрепление в должности__________________________________

Работа изданной должности требует от работника следующей квалификации:

Руководство организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

2.1.______________________________________________________

2.2.__________________

3. Функции

№ Перечень Периодичность и срок

п/п функций выполнения

4. Информация

4.1. Для достижения общих целей Вашей организации и для эффективного исполнения обязанностей Вы сотрудничаете с другими работниками подразделений организации и регулярно обмениваетесь следующей информацией:

4.2. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с другими организациями:

5. Права

Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права: 5.1. Относительно своих подчиненных — давать распоряжения и контролировать их исполнение

Подчиненные (указать По

должность) вопросам

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.2.1. ________________________________________________________________

5.2.2. ________________________________________________________________

5.3.Вы являетесь представителем организации и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений) ______________________________________

6. Ответственность

На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении постановочных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав.

6.1. Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

6.1.1. ________________________________________________________________

6.1.2.

7. Дополнения и изменения

Должностную инструкцию 199 г. утвердил (подпись) (подпись)

9 Аудит кадрового потенциала

Организационно-кадровый аудит позволяет решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения.

2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления.

3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях.

4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

7) ролевой репертуар в групповой работе.

10 Обучение персонала

А. Маршалл подчёркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для семьи и для общества. Эффективность инвестиций в образование подтверждена многочисленными исследованиями и расчётами. Один из основателей теории человеческого капитала Т. Шульц (лауреат Нобелевской премии по экономике за 1979 г.) доказал, что в экономике США доход от человеческого капитала больше, чем от физического. Для разграничения понятий "подготовка", "переподготовка" и "повышение квалификации" приведем определения.

Профессиональная подготовка - ускоренное приобретение обучающимися навыков, необходимых для выполнения определенной работы, группы работ.

Переподготовка может быть связана как с приобретением новой профессии для работы по этой профессии, так и с для получением дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности, а также получение новой квалификации в рамках имеющегося направления подготовки (специальности).

Повышение квалификации - обновление знаний, умений и навыков для роста профессионального мастерства, повышения конкурентоспособности по имеющейся профессии, а также изучение новой техники, технологии и других вопросов по профилю профессиональной деятельности и освоение новых способов решения профессиональных задач.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации охватываются понятием (дополнительного) профессионального обучения. С точки зрения организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников службой персонала, эти мероприятия могут проводиться как за пределами организации (по договору с образовательным учреждением), так и в организации (в образовательных подразделениях или у соответствующего специалиста).

Профессиональное обучение может быть курсовым (групповым) или индивидуальным. Профессиональное обучение в зависимости от его вида и формы включает в себя теоретический курс, производственное обучение (производственную практику) и при необходимости стажировку. Кроме того, выделяют обучение с отрывом и без отрыва от работы.

Цели обучения с точки зрения работодателя.

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника.

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

11 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала, требованиям должности или рабочего места.

На основании этого соответствия определяются следующие задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника,

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника,

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда.

Деловая оценка может помочь в решении ряда дополнительных задач:

1) установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам,

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и других качественных характеристик.

Деловая оценка - важнейшая составляющая отбора персонала и его развития. Различают два вида деловой оценки.

1) оценка кандидатов на вакантную должность,

2) текущая оценка работников организации.

Главное действующее лицо в оценке персонала - это линейный руководитель, его мнение является определяющим при проведении оценки на вакантную должность.

При формировании текущей и периодической оценке:

1) обобщаются мнения коллег и работников, взаимодействующих с сотрудником,

2) обобщаются мнения подчиненных,

3) оценки специалистов в области деловой оценки, а также сама оценка сотрудника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление её показателей.

Показатели могут условно разделяться на 3 группы:

1) результативность труда,

2) профессиональное поведение,

3) личностные качества.

Результативность труда.

В оценке результативности различают мягкие и жесткие показатели.

Жесткие показатели легко измеримы и охватываются информационные системы организации.

Мягкие показатели оценки определяются зависимостью субъективного мнения оценщика, и используется в подразделениях с ограниченной возможностью конкретного результата (в исследованиях).

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы или условия достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами понимают способности или желания к выполнению работы, общих функций управления как по отношению к себе, так и по отношению к другим субъектам управления. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении проблем, готовность к принятию дополнительной нагрузки или ответственности.

Личностные качества.

Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, учете и формулировке, т.к. спектр личностных качеств широк, а их восприятие субъективно. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Важным вопросом для проведения профессиональной оценки является выбор способов, обеспечивающих большую объективность измерения конкретных показателей.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значения показателя.

1. Метод шкалирования, когда характеристики и значения на шкале для каждого сотрудника.

2. Метод упорядочивания рангов, когда несколько оценок приводятся в рангах ряда относительно первого показателя.

3. Метод альтернативных характеристик, когда один из сотрудников характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.

Существует еще метод без предварительного установления показателя оценки. Этот метод устанавливает ход процесса, без предварительного определения признаков оценки.

В основе метода лежит изменение эффективности труда сотрудников и устанавливается вклад работника для достижения целей организации.

12 Аттестация персонала

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.