Рекомендации менеджеру. Поскольку девиации имеют скрытый характер и их сложно определить, то при их оценке менеджмент сталкивается с трудностями

Поскольку девиации имеют скрытый характер и их сложно определить, то при их оценке менеджмент сталкивается с трудностями. В частности, одна из трудностей – это сохранение собственной морали для проведения спокойной, рациональной оценки. Вторая – принятие того факта, что девиация – не столько «дикое» или беспредельное явление, сколько проявляемое в рамках морального кодекса, правил и ограничений. Менеджеры могут не разделять подобные подходы, но они должны их понимать. Третья трудность заключается в попытках персонализации девиаций работников вместо того, чтобы сконцентрироваться на понимании условий, причин, которые облегчают девиантное поведение. Четвертая трудность – принять то, что девиация часто приносит выгоду не только тем, у кого наблюдается отклоняющееся поведение, но и их работодателям. Это может связать узами членов команды («круговая порука»), предстать в качестве неформальной премии за выслугу или усердие, в то время как формальные системы слишком неповоротливы, сделать скучные работы более интересными, компенсировать неудовлетворенность трудом и позволить дифференцировать оплату труда для фаворитов.

Пятый фактор, связанный со всеми предыдущими, состоит в том, что попытки изменить систему труда будут более успешны, если вначале определена культура труда. Там, где девиация связана с вознаграждением работников, попытки контроля могут приводить к непредсказуемым последствиям, например, к сопротивлению инновациям, которые могут представляться как «бессмысленные». Электронный контроль, который может ограничить факторы, приводящие к отклонениям, должен широко применяться.

Интересный опыт

Пример вступления в должность (исторический очерк)

Дело происходило в Московской области, недалеко от Москвы в середине 1960-х гг. В большой институт областного масштаба был назначен новый ректор, человек очень известный в стране: шести– или восьмикратный чемпион мира, трехкратный олимпийский чемпион, доктор медицинских наук – один из первых, кто начал у нас заниматься анаболиками, профессор, член каких-то важных комиссий.

Назначили такого важного человека ректором сравнительно большого института в подмосковном поселке. В этом поселке есть сельсовет – очень интересный. Он немного напоминает Моссовет, только меньше: в поселке пять крупных заводов, директора заводов – генералы, ездят на «Чайках», остальные – на черных «Волгах». И вот приходит в институт скромная бумажка: просят этого ректора прийти на заседание сельсовета для обсуждения вопроса о природосохранении.

Ректор – человек занятой. Посмотрел: бумажка еле отпечатанная, заседание сельсовета, природосохранение… Он ее «спустил» к проректору. А проректор по учебной работе, тоже новый, пришел вместе с ним. Он тоже посмотрел: сельсовет – ерунда какая-то. Аони люди столичные, в Москве живут. И он передал ее заму по АХО. Атот тоже со своими заботами, вызвал он истопника, дядю Васю, и сказал: сходи-ка на это совещание, узнай, чего там от нас хотят. Дядя Вася отправился. Естественно, что ему тоже все «до лампочки» – он еще и опоздал. И уже потом, когда его с пристрастием допрашивали, он говорит: «Иду, в валенках, в спецовке, на то, что там „Волги“ и „Чайки“ стоят, как-то внимания не обратил». Приходит в секретариат, говорит: «Вот пришла бумажка – чего, куда?» Секретарша замялась. А он настырный, и она ему говорит: «Идите к председателю, вот сюда». Он ввалился и говорит: «Вот на совещание. Прислали бумагу…» А там – ^ все мореным дубом отделано, сидят шесть или семь человек, в креслах, чувствуют свое достоинство. И все как-то мрачно замолчали. И говорят: «Что, товарищи, перенесем?» – «Ну что ж, раз так, перенесем» – отвечают. И дяде Васе: «Совещания не будет – скажи в институте, что отменили». И пошел он назад.

Поначалу значения этому не придали. А через неделю в городской газете появился «подвал» о том, что в этом институте очень плохо поставлена воспитательная работа со студентами и непонятно, куда ректор смотрит. Причем надавали ему крепко. И вызывают его в горком партии. Второй секретарь говорит: «Плохо у вас это поставлено, через неделю собираем бюро, будем вас слушать, и думаю, что всыплем вам по первое число». Он очень растерялся: «Как же так, я ведь только недавно…» Тот отвечает: «Потому и вызываем, чтобы вы с самого начала…» Ректор прибежал к своему второму проректору, единственному, который остался от прежнего руководства, и говорит: «Что все это значит?» Начали выяснять, в чем дело. Не могут найти концов. Обратились к куратору, чтобы он по своим каналам выяснил. Куратор пришел и говорит: «Что же вы, ребята, думаете?! Вы же местные власти обидели! Они же вам теперь этого никогда не простят. Они с ректором познакомиться хотели, всех собрали, чтобы он в семью вошел, поскольку проблема-то очень важная: природосохранение. На этом вопросе и надо было бы познакомиться, контакты завести. Ато как же получается: новый ректор, мы знаем о его заслугах, и все такое. Так он что, не уважает нас, что ли?»

Возникла сложная проблема: как исправлять дело. Ректор оказался самоуверенным, сказал: «Что за ерунда?! Если они хотели познакомиться – приехали бы ко мне!» Куратор ему говорит, что нельзя так поступать: «Почему они к вам должны ехать?» Он говорит: «А что же, мне их всех обходить?» – «Так они для того и собрались». Всыпали ему, и потом ему было очень сложно придумать форму, чтобы свои грехи замолить.