Перечень статистическихкурсов обучения в компании Motorola

Источник: [Адлер, Шпер, 2000].

Обратите внимание, что из 112-146 часов обучения 57-69 (примерно 50%) посвящаются в данной программе изучению методов планирования экспериментов. В других компаниях программа может слегка отличаться, однако в среднем «черные пояса» проходят обучение по курсу объемом 150-160 часов.

Стоит заметить, что пока не существует стандартной программы обучения, хотя работы в направлении ее создания ведутся [Адлер, Шпер, 2000].

Почему концепция «Шесть сигм» работает?Из опыта многих стран известно, что в прошлом статистические методы весьма трудно внедрялись в реальную производственную практику. Почему теперь те же самые статистические методы должны работать? Отвечая на этот вопрос в работе [Snee, 1999],Рональд Сни приводит такие аргументы. Во-первых, теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора; во-вторых, на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Все это вселяет надежду и пока не опровергается практикой.

В работе [Snee, 1999],на наш взгляд, весьма удачно сформулированы причины, объясняющие высокую эффективность данной концепции:

♦ совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. Автор подчеркивает, что в рамках «Шести сигм» наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента;

♦ ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект «Шесть сигм» не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли;

♦ объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла DMAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность проектов во времени (от трех до шести месяцев) плюс эффективное использование известных и мощных методов с помощью хорошо обученных команд — все это вместе и создало столь высокую результативность.

В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей деятельность по совершенствованию требуемыми ресурсами, — одна из важнейших особенностей подхода «Шесть сигм». Так, некоторые исследователи предполагают, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу примерно 80% всех проектов внедрения TQM в недавнем прошлом [Адлер, Шпер, 2000].

Российская практика.Примеров использования системы «Шесть сигма» в России пока единицы. Даже компания Motorola на нашем рынке ее не внедряет [Кублицкая, 2001].Это объясняется тем, что Motorola применяет «Шесть сигм» только на производствах. В России у компании нет своих производств, за исключением санкт-петербургского центра по производству программного обеспечения. Но там — производство совершенно особого характера, где используется другая система контроля качества. Но можно привести в качестве примера корпорацию General Electric, которая использует систему «Шесть сигм» по всему миру, в том числе и в России.

В гостиницах системы Sheraton в России внедрение системы «Шесть сигм» началось в 2001г. Вкорпорации Starwood Hotels & Resorts Inc., в состав которой входят отели Sheraton, проект «Шесть сигм» от начала до конца курирует специально обученный специалист — «черный пояс».

В настоящее время концепция «Шесть сигм» с успехом применяется не только западными компаниями, но и некоторыми российскими. Наиболее яркий пример демонстрирует компания «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, которой удалось войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «Мер-седес-Бенц». Внедрять «Шесть сигм» в «Инструм-Рэнд» начали в январе 2001г. Так как компания является производственным предприятием, система «Шесть сигм» в первую очередь применяется для совершенствования технологических процессов. К концу 2003 г. компания достигла уровня качества «пять сигм»¹ и стремится к дальнейшему совершенствованию. Обучение в Академии «Шесть сигм» во Франции на уровень «чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании более 16 сотрудников получили «желтые пояса» и идет подготовка группы из 8 человек на уровень «зеленый пояс» [Щербо, 2003].

¹ «Пять сигм» допускает 233 дефекта на миллион и соответствует мировому уровню конкурентоспособности.

Маршрутная карта «Шесть сигм».Завершая обзор концепции, рассмотрим план маршрута к «Шести сигмам» — последовательность внедрения этой системы и запуска первых проектов по совершенствованию. Маршрут — это пять шагов, в которых представлена совокупность «ключевых компетенций успешной организации XXI века» [Пэнди, Ньюмен, Кэве-нег, 2002, с. 61]:

♦ Идентификация ключевых процессов потребителей.

♦ Определение потребительских запросов.

♦ Измерение текущих результатов.

♦ Расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований.

♦ Расширение и интеграция системы «Шесть сигм».

Рассмотрим каждый шаг более подробно и определим задачи, которые должна выполнить компания, двигаясь по этому маршруту.

Шаг 1. Идентификация ключевых процессов и клиентов. По мере неуклонного рассредоточения и глобализации компаний, сужения сегментов рынков потребителей и диверсификации ассортимента товаров и услуг увидеть общую картину работы системы становится все труднее. Выполнив Шаг 1, компания сможет точнее определить критические виды деятельности компании и получить ясное представление о структуре своей бизнес-системы.

В табл. 8.8 приведены основные задачи, стоящие перед компанией на этом этапе, применимые и к организации в целом, и к любому из ее секторов. Основные процессы, обеспечивающие получение клиентами продуктов, услуг и ценностей, есть даже у отделов или отдельных функциональных групп, обслуживающих внутренних потребителей в своей организации.

Таблица 8.8

Шаг1

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 64].

Информация и знания, усвоение которых предполагается на Шаге 1, важны в качестве обязательного условия успешной работы на следующем этапе (Шаг 2), когда организация начинает формировать понимание потребностей клиентов. Но еще большая ценность этого интеллектуального запаса — новое, более четкое понимание организации как единого целого.

Шаг 2. Определение потребительских запросов. Многие руководители компаний и менеджеры после первых шагов на пути к «Шести сигмам» признают, что, как сказал один из директоров: «Они не очень хорошо понимали, чего хотят их клиенты» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 65]. Пожалуй, это один из наиболее сложных в плане реализации аспектов подходов «Шести сигм» — ориентированность на потребителя с его запросами при формировании нужд и потребностей компании. Для того чтобы узнать, чего хотят клиенты именно сейчас, в конкретный момент времени, одних случайных опросов мало. Основные задачи Шага 2 перечислены в табл. 8.9.

Обоснование необходимости этого шага заключается в том, что если вы не знаете, чего хотят ваши клиенты, то весьма сложно дать им это «нечто». Более того, если подойти к этому вопросу с точки зрения достижения «бездефектности», или уровня «Шесть сигм», то без знания четких, конкретных требований клиента невозможно создание содержательных измерений.

Еще один аргумент в пользу Шага 2 относится к сфере установок, доминирующих в организации. Многие компании и даже целые отрасли серьезными неприятностями обязаны своему предубеждению вроде «мы знаем, что нужно нашему клиенту». Ненамного лучше и ошибочная убежденность в том, что «мы настроены на нужды и потребности нашего рынка», в то время как на самом деле компания давно уже потеряла связь с меняющимся рынком и запросами клиентов. Заметим, что двадцать лет назад рынок мог терпеть апломб или невежество компаний, а сегодня в условиях исключительной конкуренции в результате таких промахов можно «нажить» большие проблемы. В XXI в. на долгосрочное выживание и успех могут рассчитывать только те компании, которые действительно прислушиваются к своим потребителям.

Таблица 8.9

Шаг 2

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 66].

² Одним из наиболее известных инструментов для создания подобной системы является «развертывание функции качества» (QFD — Quality Function Deployment) — это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя [Глудкин и др., 1999, с. 175].

Шаг 3. Измерение текущих показателей. Если на Шаге 2 мы определяли запросы клиентов, то Шаг 3 позволяет оценить, насколько точно организация соответствует запросам на сегодняшний день и каких результатов ждать в прогнозируемом будущем. В более широком понимании измерение показателей деятельности относительно потребителя с его запросами — это первый шаг на пути к созданию более эффективной системы измерений.

Основные задачи 3 этапа представлены в табл. 8.10. Обратите внимание на то, что системы измерений должны охватывать и данные по эффективности процессов: стоимость единицы готовой продукции, потребление энергии или расходных материалов, объем доработок и т.д. Может быть, ваши клиенты абсолютно счастливы, а операции при этом неэффективны, — сочетание для организации, скажем так, не очень выгодное.

Таблица 8.10

Шаг 3

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 67].

Необходимость точного соизмерения результатов деятельности с требованиями клиентов не нуждается в объяснении. Но Шаг 3 имеет другие достоинства, ценность которых значительно превосходит пользу простого «табеля успеваемости» [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 66]:

1. Создание инфраструктуры измерений. Это дает организации контроль над своими результатами, поскольку позволяет отслеживать изменения (как в положительную, так и в отрицательную сторону), быстро принимать оперативные меры в ответ на тревожные симптомы и возможности. С течением времени эти данные становятся ключевыми ориентирами, которыми руководствуется восприимчивая, непрерывно совершенствующаяся организация «Шести сигм».

2. Расстановка приоритетов и фокусировка ресурсов. Даже в краткосрочной перспективе полученная с помощью этих измерений информация служит основой для принятия решений о том, где требуются срочные усовершенствования и/ или где эти усовершенствования имеют более высокий потенциал. В итоге мы имеем больший доход от вложений в проектирование/модернизацию или совершенствование (Шаг 4).

3. Выбор оптимальных стратегий совершенствования. Знание показателей по процессам позволяет точно установить реальный характер связанных с этими процессами проблем качества, т.е. определить, являются они случайными или незначительными, или, наоборот, свидетельствуют о том, что требуется полное обновление линии продукции или процесса.

4. Соизмерение обязательств с возможностями. Вам никогда не приходилось сталкиваться с недоумением продавцов: мол, как может быть, чтобы мы не смогли предложить что-то нашим клиентам? Или с сетованиями в операционном отделе по поводу «непомерных обязательств», принимаемых на себя от имени компании продавцами? Улучшением коммуникации не справиться с подобными нестыковками, которые во многих компаниях становятся главным источником расходов. Вот тут-то и понадобятся преимущества методов «Шесть сигм», а именно — знание и того, чего хотят клиенты, и того, что фактически организация может им обеспечить.

Шаг 4. Расстановка приоритетов, анализ и проведение усовершенствований. Теперь, когда имеются твердые факты и измерения, а не только домыслы и субъективные суждения, можно переходить к Шагу 4, с которого начинаются непосредственные вложения в сберегательный фонд проекта «Шесть сигм», из которого потом будут выплачиваться проценты. Основные задачи Шага 4 приведены в табл. 8.11.

Таблица 8.11

Шаг 4

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 69].

Ключ к успеху инициативы по внедрению системы «Шесть сигм» заключается в том, чтобы не нагружать на организацию больше того максимума, с которым она способна безболезненно справиться. Методы усовершенствования, рекомендуемые к применению на этом этапе, ценны тем, что охватывают лучшие технологии искоренения дефектов и повышения эффективности и производительности процесса. Технологии и инструменты системы «Шесть сигм» применимы в равной мере и к сложным масштабным проблемам, и к относительно легким возможностям для совершенствования процесса.

Шаг 5. Расширение и интеграция системы «Шесть сигм». Настоящего качества — качества на уровне «Шесть сигм» — невозможно добиться посредством множества разрозненных проектов совершенствования. Есть только один способ, заключающийся в долговременной приверженности ключевым принципам и методам системы «Шесть сигм». Задачи Шага 5 представлены в табл. 8.12.

Пожалуй, главный смысл Шага 5, с которого начинается напряженная кропотливая работа по формированию непременного для «организации Шесть сигм» долгосрочного видения, в том, чтобы еще раз взвесить все «за» и «против» и вовремя от чего-то отказаться. Представьте себе, что прошло несколько лет. Вы видите, как многие клиенты начинают уходить к вашему новому конкуренту, заявляющему, что у него налажена система «Шесть сигм». Вы проводите исследование и узнаете, что у этой молодой растущей компании действительно есть определенные преимущества перед вашей менее восприимчивой организацией, в том числе:

♦ отлаженная система «обратной связи» с эффективными каналами передачи информации от клиентов;

♦ интегрированные «бесшовные» процессы с плавным переходом от одного к другому и тесным сотрудничеством вдоль всей линии общего процесса;

♦ системы своевременных измерений для отслеживания не только изменений в потоках средств, но и в объемах дефектов, в ключевых видах деятельности и расходных факторах (например, сырье);

♦ высокий уровень мастерства в устранении проблем и внесении усовершенствований — либо с помощью точной настройки процессов, либо путем создания абсолютно новых процессов, продукции или услуг в соответствии с меняющимися потребностями клиентов.

Таблица 8.12 Шаг 5

Источник: [Пэнди, Ньюмен, Кэвенег, 2002, с. 70].

Смущает ли вас подобное соперничество, и если да, то как сильно? Можете ли вы быть уверены, что завтра такая же компания не появится на вашем рынке и не вознамерится «откусить» от вашей доли этого рынка и от ваших прибылей? Что бы вы предприняли, дабы защитить себя от такого конкурента? Если подобного рода вопросы заставляют вас мысленно поежиться, даже совсем немного, значит, Шаг 5 должен стать ключевым элементом вашей программы «Шесть сигм». В целом история развития и результаты внедрения подхода «Шесть сигм» демонстрируют очень простую мысль: откуда ни начинай работы по совершенствованию организации, как ни называй свой подход («Шесть сигм», TQM, реинжиниринг и т.д.), все равно дорога ведет к одной и той же вершине: процветанию организаций и их сотрудников на основе концепции win-win — «выигрываем вместе». Ибо выиграть можно только вместе.

8.3. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений

Одной из наиболее актуальных проблем, с которыми сталкивается организация при проведении организационных изменений, является проблема оценки эффективности этих изменений. Если вспомнить «естественные законы преобразований», то самый первый принцип как раз и относится к эффективности организационных изменений. Речь идет о том, что любые преобразования в компании имеют смысл только тогда, когда ведут к повышению эффективности деятельности компании. Здесь возникает вопрос о возможности оценки всех сторон деятельности компании, т.к. изменения охватывают всю организацию и влияют на все аспекты деятельности. На наш взгляд, наиболее удачным инструментом оценки эффективности организационных изменений может стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), предложенная в начале 1990-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Рассмотрим общие принципы этой концепции и ее роль в управлении организационными изменениями.

Структура сбалансированной системы показателей (ССП).Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р.Каплан и Д.Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Структура сбалансированной системы показателей Источник: [Хорват, 2000].

Идея сбалансированной системы показателей (ССП) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Цепочка формирования ценности компании

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

♦ Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

♦ Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов)?

♦ В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития организации бизнеса или внутрифирменный аспект)?

♦ Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссиию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках концепции ССП носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В табл. 8.13 приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

♦ перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

♦ коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

♦ превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

♦ налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием [Kaplan, Norton, 1996]. Эта функция системы убедительно демонстрируется в книге тех же авторов [Каплан, Нортон, 2003]. Последняя работа [Каплан, Нортон, 2005] посвящена трансформации нематериальных активов в материальные результаты.

Таблица 8.13

Сбалансированная система показателей подразделения по производству программного обеспечения

Тема 8. Инструменты проведения организационных изменений

Окончание таблицы 8.13

Источник: [Хорват, 2000].

Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства.

Во-первых, применение сбалансированной системы показателей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на организационные изменения.

В современной литературе встречаются разные подходы к реализации сбалансированной системы показателей. Так, например, Ольве, Рой и Веттер полагают, что процесс внедрения ССП в компании должен включать в себя 11 этапов [Ольве, Рой, Веттер, 2003, с. 64-65] (табл. 8.14).

Данный алгоритм рассчитан для первого внедрения сбалансированной системы показателей. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Таблица 8.14