Второй этап: исследование
На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:
♦ определение системы показателей для сравнения (индикаторов, измеряющих результативность ведения бизнеса, — они могут измерять как финансовые результаты, достижения компания на рынке, эффективность реализации ключевых бизнес-процессов, так и требуемые персональные компетенции);
♦ идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark — «базы») по бенчмаркингу;
♦ сбор интересующих данных.
Перед сбором информации о других компаниях команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.
Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.
Так, по критическому процессу «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис» установлены индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха, представленные в табл. 8.2.
Следующий шаг бенчмаркинговой команды — идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны не только быть первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 8.3).
Таблица 8.2
Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, продажи и послепродажный сервис»
| Критический фактор успеха | Индикаторы |
| Самое высокое качество | Процент жалоб на качество обслуживания. Процент ошибок при исполнении заказов. Затраты времени на исполнение заказов |
| Самый высокий уровень сервиса | Процент жалоб на скорость обслуживания. Средний срок исполнения заказа. Рентабельность услуг. Сумма предоставляемых скидок |
| Высококвалифицированный и мотивированный персонал | Процент полезных инвестиций на обучение персонала по продажам. Показатель удовлетворенности покупателей работой персонала по продажам, например, выполнение взятых обязательств, вежливость в общении, информированность о продаваемом продукте и т. д. |
| Лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка | Информированность потребителей о новом продукте. Время на внедрение программы улучшений. Стоимость внедрения программы улучшений. Бюджет на продвижение товара по отношению к росту объемов продаж |
Таблица 8.3
Типы партнеров по бенчмаркингу
| Тип партнера | Описание | Преимущества | Недостатки |
| Внутренний | Любое подразделение в собственной компании, дочернее предприятие филиал и т. д. | Общие языковые / культурологические системы. Облегченный доступ к данным. Относительно быстрая отдача | Не способствует «внешней направленности» организации. Низкая вероятность достижения качественно нового уровня, «скачка» повышения результативности бизнеса |
| Внешний конкурент | Другие компании в вашей отрасли, лучшие в ключевых областях деятельности | Подобная структура / задачи «Внешняя направленность» организации | Юридические / этические соображения. Отраслевые стереотипы (снижают возможность перехода на качественно новый уровень развития) |
| Общий | Компании из любой отрасли, Избранные как «лучшие» в ключевых областях | Высокая вероятность быстрого усовершенствования. Потенциально высокие доходы (возможность «прорыва» на качественно новый уровень развития). «Внешняя направленность» организации | Долгосрочное инвестирование. Потенциально трудновыполнимый проект |
Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера — через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в табл. 8.4.
Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны — от денежных взносов до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантируют неразглашение полученной информации.
Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации можно воспользоваться и такими источниками информации, как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах, ярмарках и т.д.
Таблица 8.4 Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации
| Компания | www, e-mail |
| International Benchmarking Clearinghouse (IBC) — основатель APQS | http://www.apqc.org |
| Competitive Benchmarking Associates | info@competitiveanalysis.com |
| Best Practices, LLC | best@best-in-class.com |
| Help Desk Institute | http://www.helpdeskinst.eom/s urveys.htm |
| American Society for Training and Development (ASTD) | http://www.astd.org |
Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах — 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ного роста объемов продаж на новых для нее рынках.
Дата добавления: 2016-01-18; просмотров: 1003;