Создание обучающейся организации 3 страница

Руководитель такой организации выступает и дизайнером, и учителем, и служителем. Он должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и открывать людям новые горизонты. Лидеры, которые лучше других осознают сущность обучающейся организации, должны привлекать к ее строительству всех сотрудников, выступая в трех совершенно разных ипостасях.

В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера, учителя и служителя — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и требует новых навыков и инструментов.

Лидер как дизайнер. Руководителю необходимо остановиться на определенной структуре компании, включая установление политики, стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации. Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, «социальная архитектура», не бросается в глаза: все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, — это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Обучающаяся организация использует преимущества горизонтальных взаимосвязей, в том числе командных форм труда, специальных групп и регулярных встреч сотрудников различных отделов. Такая структура способствует постепенному стиранию границ между сотрудниками и отделами, когда на смену конкуренции между отделами приходит общение людей друг с другом. Лидер должен стремиться к тому, чтобы сотрудники осознали, что проводимая реорганизация носит непреходящий характер, а значит, они должны быть готовы к изменению ролей и обучению новым профессиям.

Лидер как учитель. Лидер-учитель — это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили «правильное» мировоззрение. Учитель помогает каждому члену организации (и себе в том числе) глубже осознать определяющие текущую ситуацию процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике, проводнике или помощнике. «В обучающихся организациях роль учителя выходит на первый план, что определяется значением интеллектуальных моделей и перспектив системного подхода» [Сенге, 2001, с. 410]. Роль лидера-учителя начинается с выявления интеллектуальных моделей по наиболее важным вопросам. Организация, рынки и технологии — в наших головах находятся не сами они, а лишь представления о них. Эти интеллектуальные картины мира, о чем говорилось выше, оказывают существенное влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений действий, осуществление выбора. «Реальность», как она воспринимается большинством людей во многих организациях, означает давление, от которого необходимо избавиться, кризисы, на которые приходится реагировать, и ограничения, которые должны быть учтены. Лидеры-учителя должны помочь сотрудникам изменить восприятие реальности, увидеть за внешними условиями и событиями вызвавшие их причины, открыть новые возможности построения будущего.

Общее, разделяемое всеми сотрудниками представление — это картина идеального будущего организации, «полотно», включающее в себя видение того, какой предстоит организации стать, какими будут результаты ее деятельности и на какие ценности она будет полагаться. Определенное представление может создаваться либо самим лидером, либо совместно с сотрудниками, но в любом случае цель должна быть понятной широкому кругу людей, запечатлеться в их сознании. Общее видение должно давать представление о желательных долгосрочных результатах, предоставляя сотрудникам свободу в идентификации и устранении проблем, нарушающих гармонию. В противном случае действия сотрудников будут носить хаотичный, фрагментарный, разнонаправленный характер.

Лидер как служитель. Обучающиеся организации создаются лидерами-служителями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению организации. Руководители-служители готовы поделиться с подчиненными всем — властью, идеями, информацией, официальным признанием. Такой лидер посвящает себя строительству организации, а не приобретению чего-то для себя. Руководителю, который желает быть единственным действующим лицом, героем, стремится к признанию личных заслуг, никогда не удастся построить обучающуюся организацию. Лидеры-служители преданы организуемому сообществу, а не собственным амбициям. Руководитель — «отец солдатам» — поощряет участие, делится властью, способствует повышению самооценки других людей, установлению контактов между сотрудниками.

Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип развивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководитель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающейся организации отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лидеру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания лидером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Естественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которому они привержены.

Если лидеры готовы к изменению своей роли, они наверняка добьются успеха в формировании и создании обучающейся организации — организации, способной непрерывно меняться.

Нужно пояснить, что речь здесь идет не только о руководителях высшего звена управления. Миф о всемогущем высшем руководителе представляет собой частный случай более универсального и глубокого мифа о герое-вожде, в соответствии с которым вожди — это малая группа людей, одаренных способностью командовать и оказывать влияние. Такие люди и становятся лидерами благодаря уникальной смеси умений, амбиций, видения, харизмы и умопомрачительной спеси. Однако, по мнению Сенге, в любой организации много лидеров, потому что на разных уровнях иерархии можно найти немало тех, кто играет решающую роль в создании и поддержании творческого напряжения. В силу этого в центре нашего внимания будет сообщество лидеров, а не герои-вожди. Такое внимание к сообществу лидеров сформировалось в последние десять лет, когда мы вновь и вновь сталкивались с тем, что для будущего организации жизненно важно поведение многих людей, занимающих самые разные должности. Джон Катцен-бах из компании McKinsey ввел специальный термин — RCL (Real Change Leaders — реальные (истинные) лидеры изменений) [Катценбах, 2002]. Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха в управлении изменениями и создании обучающейся организации. RCL — это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов.

Истинные лидеры преобразований. По мнению Катценба-ха, просто хорошие менеджеры не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры-лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главные из которых следующие [Катценбах, 2002, с. 164]:

♦ способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

♦ умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

♦ талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

♦ способность к изменению стиля лидерства(аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Несмотря на индивидуальность каждого менеджера-лидера, у них есть общая черта — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.

Стремление к совершенству. Лидеры корпоративныхпреобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность «возрождаться из пепла», они заражают своей храбростью всех окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.

Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других.Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.

Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.

Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач.

Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху, и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного, и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни перед большинством организаций периодически возникает необходимость кардинальных изменений; для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

Понятно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.

♦ Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?

♦ В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?

♦ Где искать таких менеджеров-лидеров?

Некоторые исследователи считают, что традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, если им все как следует объяснить. Другие утверждают, что костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. Большинство же придерживается промежуточной точки зрения: необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.

Резюме

1. Под обучающейся организацией мы понимаем организацию, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе трансформации. Пионерами в исследовании понятия обучающейся организации считают М.Педлера и П.Сенге.

2. Основные признаки обучающейся организации, или «пять дисциплин», сформулированные П.Сенге, следующие: формирование общего видения, индивидуальное мастерство, интеллектуальные модели, командное обучение, системное мышление.

3. Обучаться — значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям.

4. Индивидуальное обучение в организации происходит согласно колесу обучения Д.Кима: обретение конкретного опыта на рабочем месте; размышление об этом опыте; разработка концепций и обобщений; проверка концепции опытным путем. Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса. В первой половине цикла, когда испытываются наши концепции и идет наблюдение за происходящим на практике, приобретаются навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, приобретаются знания.

5. И. Нонака и X. Такеучи считают, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации, поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации: из неформализованного в неформализованное — социализация; из неформализованного в формализованное — экстернализация; из формализованного в формализованное — комбинация; из формализованного в неформализованное — интернализация.

6. Нельсон и Уинтер считают, что организационное знание хранится в памяти организации с помощью организационных рутин. Под «рутиной» понимается и постоянно повторяющаяся деятельность всей организации, и индивидуальное умение, и бессобытийное эффективное функционирование на уровне индивидуума или организации. Типичный член организации владеет определенными умениями, или рутинами. Совокупность умений, или рутин, которые может исполнить конкретный член организации при некоторых подходящих условиях, называется репертуаром (repertoire) этого члена.

7. В обучающейся организации возникают новые роли лидера — дизайнера, учителя и служителя, которые уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и требует новых навыков и инструментов.

8. Истинные лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых считаются: способность к установлению системообразующих связей; умение влиять па выше- и нижестоящих сотрудников; талант изобретения новых инструментов; способность к изменению стиля лидерства.

Вопросы для обсуждения

1. Что такое «обучающаяся организация»? Приведите примеры известных Вам компаний, которые являются обучающимися.

2. О какой «пятой дисциплине» идет речь в книге П. Сенге?

3. Каким образом связано индивидуальное и организационное обучение?

4. В чем суть теории создания организационного знания Нонаки и Такеучи?

5. Что такое организационные рутины?

6. Как изменяются роли лидера при создании обучающейся организации?

7. Какими качествами должен обладать истинный лидер преобразований?

Тема 8

Инструменты проведения организационных изменений

8.1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта.

8.2. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.

8.3. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений.

8.1. Бенчмаркинг.

Этапы бенчмаркингового проекта

Понятие бенчмаркинга.В результате опросов, проведенных рядом ведущих российских школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения ценных идей и знаний руководители российских компаний считают не консультантов или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому и неудивительно, что методология бенчмаркинга становится все более и более популярной.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений. Основные этапы бенчмаркинга показаны на рис. 8.1.

Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы.

Рис. 8.1. Основные этапы бенчмаркинга Источник: [Фуколова и др., 2001].

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле между двумя этими методами существует принципиальная разница. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является «тайной за семью печатями».

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.

Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом [Фуколова и др., 2002].

Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.

Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение последних двух десятков лет тысячами западных компаний. Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания после принятия решения о применении этого инструмента управления изменениями.

Чаще всего в мировой практике бенчмаркинг используется для формулирования стратегии и решения менее комплексных задач: снижения производственных затрат, увеличения эффективности процесса реализации продукции, рационализации организационной структуры и т.д.

В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний.

Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он наверняка работает лучше. Некоторые специалисты отмечают, что российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов [Фуколова и др., 2002]. Кроме того, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, известно, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Об этом можно только догадываться.

В принципе, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.

Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, недавно компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит 12-13 руб.— приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, каких успехов добиваются конкуренты на среднеценовом сегменте рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.

Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola в 2003 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ».

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибьюции и т.п. После анализа опыта этих предприятий ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах [Фуколова и др., 2002].

Вопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии? Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.

Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. На рис. 8.2 приведена схема изучения западных аналогов.

Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т.д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.

В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. «ЮКОС» выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газпром» создал дочернюю компанию «Бургаз». Можно предположить, что «дочки» будут постепенно становиться независимыми.

На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) — это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.