Методология внедрения системы

Система «Упорядочение» («5S») на первый взгляд предъявляет достаточно простые требования к организации рабочих мест и производства в целом. У руководства и коллектива предприятия может возникнуть иллюзия, что эти требования легко выполнить, например, с помощью 1–2 субботников. Проблема заключается в том, что система «5S» (в дальнейшем для краткости будем использовать это обозначение) является эффективной лишь при систематическом соблюдении всех ее условий. Известно, что, как часто ни проводи субботники, объем работ для них найти можно, то есть психология субботника, аврала коренным образом отличается от психологии постоянных усилий, совершенствований по поддержанию порядка и чистоты на рабочих местах, которые требует система «5S». Таким образом, наибольшая трудность при внедрении этой системы заключается в изменении психологии работников, привыкших не обращать внимания на «мелочи» – грязное оборудование, беспорядок в размещении инструмента, загромождение участка и цеха ненужными деталями и оборудованием, плохую организацию снабжения рабочих мест заготовками, инструментом и т. п. Изменение психологии требует большой разъяснительной работы, изменения условий труда и его оплаты, но лучшим аргументом в пользу новой системы являются положительные результаты ее применения.

Важность психологических проблем при освоении системы «5S» требует тщательной подготовки к ее внедрению. Эта подготовка включает [49]:

• обучение менеджеров высшего и среднего уровня предприятия путем проведения семинара‑тренинга продолжительностью не менее 16 часов (два полных рабочих дня);

• подготовку учебных материалов для занятий, которые менеджеры должны будут проводить с рядовыми специалистами и рабочими;

• подготовку необходимой документации (форм, бланков, классификаторов, планировок помещений и т. п.);

• подготовку технических средств и необходимого инвентаря для проведения генеральной уборки (если принято решение о том, что внедрение начинается с нее) или для устранения ненужных предметов, если состояние производственных и административных помещений не требует первоначальной генеральной уборки;

• фиксирование с помощью фотографий состояния нескольких производственных и/или административных помещений (оборудования, рабочих мест, мест складирования сырья, готовой продукции, проходов в цехах и проездов по территории) до начала внедрения системы;

• подготовку наглядной информации по результатам анализа потерь, связанных с отсутствием системы (графики простоев оборудования в результате неисправности, потери от брака, затраты на поиск нужных предметов, потери времени от ненужного перемещения предметов и их поиска, потери от складирования излишних запасов и т. п.);

• проведение одной или нескольких акций, публично знаменующих начало внедрения системы. Это могут быть презентации системы, включающие показ достижений других организаций, проводивших внедрение; общие собрания коллектива; учебные занятия, проводимые каскадным способом, при котором все менеджеры высшего звена обучают своих подчиненных, затем те – своих и т. д., пока не проведут обучение всех сотрудников;

• создание временной организационной структуры для внедрения системы «5S» (рис. 5.14).

Совет по внедрению системы «5S» создается приказом по предприятию. В этом приказе устанавливаются полномочия, состав, условия работы Совета. Совет создает секретариат, разрабатывает и контролирует план работ по внедрению системы, определяет состав рабочих групп, оказывает им помощь, сотрудничает с руководством предприятия по решению возникающих проблем. Секретариат разрабатывает и ведет необходимую документацию, осуществляет организацию всех работ. Консультанты (как внешние, так и внутренние) оказывают помощь

Рис. 5.14. Организационная структура на предприятии для внедрения системы «5S»

всем участникам (руководству предприятия, Совету, секретариату, рабочим группам) в планировании и реализации работ по развертыванию системы, в поиске решений возникающих проблем.

В классическом варианте малые рабочие группы в TQM, TPM, «5S» («Упорядочение») строятся на одинаковых принципах, хотя цели их создания могут несколько отличаться.

Одним из краеугольных камней функционирования рабочих групп является активизация человеческого фактора путем создания творческой и доброжелательной атмосферы, позволяющей развить у сотрудников чувство «хозяина» на своем рабочем месте.

При организации рабочих групп необходимо соблюдать следующие принципы [52].

1. Осознание всеми работниками важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

2. Групповой характер работы, позволяющий повысить эффективность индивидуальных усилий.

3. Добровольно‑принудительный принцип формирования групп. При создании групп в их состав включают тех, кто в этом заинтересован. По мере развертывания системы в работе групп должны участвовать все рабочие и служащие предприятия.

4. Изучение и применение в работе методов управления качеством, передового опыта. Это является принципом самосовершенствования. Все члены группы должны постоянно учиться и сотрудничать с членами других групп.

5. Принцип взаимосвязи с рабочим местом. Рабочая группа должна создаваться на конкретных рабочих участках из сотрудников, работающих на этих местах.

6. Принцип деловой активности и непрерывности функционирования в атмосфере новаторства и творческого поиска.

Условия, определяющие начальный этап функционирования рабочих групп, следующие [52].

1. Руководители высшего звена, отделов и подразделений, а также ответственные за управление качеством или внедрение системы менеджмента качества должны стать инициаторами изучения проблем.

2. Эти руководители должны участвовать в работе конференций по рабочим группам, посещать предприятия и фирмы, где действуют группы, и предусмотреть такую возможность для мастеров и будущих руководителей групп.

3. Необходимо назначить сотрудника, ответственного за обеспечение деятельности рабочих групп на фирме. Он должен изучить проблемы внедрения системы менеджмента, составить пособие, обеспечивающее соответствующую подготовку руководителей и членов рабочих групп.

4. Необходимо провести мероприятия по подбору руководителей рабочих групп и их подготовке.

5. Прошедшие подготовку руководители групп возвращаются на свои рабочие участки и создают группы. В одной группе не должно быть более 10 человек (в идеале 3–6 человек).

6. На начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя группы является линейный руководитель или мастер, но в дальнейшем представляется целесообразным сделать эту должность выборной. Руководители групп должны периодически переизбираться.

7. Руководители учат членов группы тому, что узнали сами. Обучение должно проходить с учетом проблем, существующих на данном участке.

8. После обучения основам внедряемой системы члены группы выбирают тему по своему профилю и специфике работ. Это является началом работы группы. Выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка без всякого вмешательства извне.

Система «Упорядочение», ориентированная в первую очередь на изменение поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сразу же после начала внедрения принести весомые материальные результаты.

Ее действие можно сравнить с предупреждением болезней: применение профилактических средств плюс правильный образ жизни и определенная система питания позволяют человеку долгие годы сохранять здоровье и работоспособность. Система «Упорядочение» – это первый шаг в направлении долгосрочной программы хорошего здоровья для вашей компании. Однако данная система не является панацеей и не сможет спасти фирму, находящуюся в глубоком кризисе.

Технология внедрения системы предполагает методичное, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и укрепление достигнутых результатов и навыков персонала.

Нередко персонал фирмы склонен в большей степени к теоретизации, чем к практическим действиям. Люди часто точно знают, что должно быть сделано, но они также могут изложить причины, по которым сделать этого нельзя. В результате дела не делаются, но тем не менее они полагают, что раз они знают, что нужно сделать, они могут это сделать в любое время, а сейчас это делать не обязательно. По всей видимости, они считают, что знание – это замена действий. Если пойти по этому пути, то они так никогда и не удосужатся снизойти до практической работы, а их бизнес тем временем будет идти все хуже.

В такой ситуации важно начать действовать. Можно, и даже должно, начать с чего‑то простого. Вот тут‑то и выходит на сцену система «Упорядочение». Теория, на которую она опирается, совсем не сложна, но теория не имеет никакого значения до тех пор, пока она не подтверждается практикой.

Только действия могут дать результаты. И эти действия обладают силой менять взгляд людей на вещи.

Результатом внедрения системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования – все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни [46].