Организация работ по совершенствованию СМК

Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 % [59].

Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации[6], то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводит к аналогичным результатам[7]. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid[8].

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы. 10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно‑экономических основ непрерывного улучшения качества.

Примерно с 1980‑х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес‑процессов (СБП) [57]. Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес‑процессов – в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.

Дело в том, что если производственные процессы в 1950‑80‑е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес‑процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300‑1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев) [58, 59].

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч‑маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес‑процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций [57]. В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Совершенствование бизнес‑процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в табл. 2.18 [57].

Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес‑процессов

Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП [17, 57]:

• выходное качество улучшено на 1000 %;

• накладные расходы снижены на 30–50 %;

• время цикла уменьшено на 40–60 %;

• время доставки снижено от недель до часов;

• на 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;

• мощность возросла на 40–60 %;

• запасы сократились на 50–70 %.

Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам – порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.

Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в целом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) [57].

Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес‑процессов.

Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5‑10 % в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются (см. рис. 2.27).

При объединении радикального и непрерывного совершенствования результирующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.

Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприятие может для этого использовать следующий список вопросов [58].

1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг вашего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?

Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования

3. Выполняете ли вы производственные графики?

4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из‑за прогулов и невыходов на работу или по другим причинам меньше 5 %?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом размера потерь от ошибок персонала?

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектующих изделий, которые поступают на ваше предприятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производственных рабочих?

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5 % рабочего времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?

18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за последние 5‑10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации.

18‑20 – предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершенствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конкурентов.

14‑17 – процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифицировать.

10‑13 – необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем применить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18–20.

0‑9 – с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.

Методология радикального совершенствования бизнес‑процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами [57].

Фаза I. Организация работ по совершенствованию.Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса.К сожалению, большинство бизнес‑процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий:

• построение диаграмм (блок‑схем) потоков процесса;

• подготовка имитационной модели;

• систематический осмотр процесса;

• анализ стоимости процесса и времени цикла;

• внедрение быстрой оснастки;

• согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II – детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса.Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес‑процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются созидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):

• перепроектирование процесса;

• разработка нового процесса;

• бенчмаркинг;

• анализ улучшений, затрат и риска;

• выбор предпочтительных процессов;

• предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса.При этом подходе (табл. 2.20) в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300‑1000 %.

Таблица 2.20. Перепроектирование процесса

Разработка нового процесса.Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700‑2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг.Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода – улучшение на 200‑1000 % приблизительно для 70 % бизнес‑процессов.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар‑кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль.На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих 5 действий:

• окончательное планирование внедрения;

• внедрение нового процесса;

• создание систем измерения в процессе;

• создание системы данных обратной связи;

• определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование.Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.

В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % снижены запасы; на 5‑25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено качество; на 20–40 % снижены административные расходы.

В Federal‑Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.

В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продукции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.

В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распределением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потребителей.

В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенклатура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/поставкой [57].

Литература

1. ISO 9001–2000. Системы менеджмента качества. Требования.

2. Огвоздин В. Е.Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2002.

3. ISO 9000–2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело,1992.

5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.

6. Корешков В. Н., Горбарь А. В.Руководителю о менеджменте качества. – Мн.: Бел‑ГИСС, 2001.

7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под общ. ред. В. Н. Чупырина. – М.: Изд‑во стандартов, 1990.

8. ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 10.

10. Вирсан В.Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.

11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А.Опыт разработки системы качества // Методы менеджмента качества, 2002. – № 8.

12. Сорокин В. Н.Наше открытие Америки // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

13. Лапидус В. А.Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое‑что еще… // Стандарты и качество. – 1996. – № 4–7.

14. КондоЕ.Управление качеством в масштабе компании. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.

15. М. Портер.Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

16. Марк Д. А., МакГоун К.Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. – М.: 1993.

17. Хаммер М., ЧампиД.Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – С. Пб.: Издательство Санкт‑Петербургского университета, 1997.

18. Гарднер Р.Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7.

19. Свиткин М.Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

20. Томас А. Литтл.Десять требований к организации эффективного управления процессом // Стандарты и качество. – 2003. – № 4.

21. Елиферов В. Г.Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 9.

22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И.Использование процессного подхода в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 9.

23. Тагути Г., Фадке М.Оптимальное проектирование как техника качества // Методы менеджмента качества. – 2003 – № 9.

24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л.На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.

25. Лапидус В. А.Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Надежность и контроль качества. – 1999. – № 5–7.

26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А, Шеханов Ю. Ф.Система менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 2.

27. БержК.Теория грифов и ее применение. – М.: Иностранная литература, 1962.

28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др.Статистический анализ взаимозависимостей между различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу‑бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Машиностроение и приборостроение». – Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. – Вып. 6.

29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е.Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8.

30. Репин В. В.Опыт внедрения системы управления бизнес‑процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5.

31. Гарднер Р.Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. – № 1.

32. Кремсер В.Управление проектами – путь к управлению бизнес‑процессами? // Методы менеджмента качества. 2003. – № 12.

33. ISO 9004‑4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.

34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г.Стандартизация и сертификация. – Мн.: «ВУЗ‑Юнити». 2001.

35. Крейг Р. Дж.ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

36. Качалов В. А.Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

37. Микульчик А. А., Мичасов В. А.Управление документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 4.

38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е.Автоматизация управления документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.

39. Никитин В. А.Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. – СПб.: Питер, 2002.

40. Кондриков В. А.Постигая философию качества // Стандарты и качество. – 2003. – № 11.

41. Афанасьев А. А.Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. – № 4.

42. Максимов Ю. А., Папков В. И.СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В.Идентификация и описание сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 11.

44. Нив Г.Пространство доктора Деминга. Кн. 1. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1999.

45. Гончаров Э.Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. – 2003. – № 12.

46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е.Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7.

47. Галлеев В. И., Пичугин К. В.Кухня процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2003. – № 4.

48. Зворыкин Н. М.Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1.

49. Маклаков С. В.BPwin и Erwin: CASE – средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.

50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В.Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 4.

51. Marsh J.The continuous improvement toolkit. – London, 1998.

52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. – М.: Издательство стандартов, 1990.

53. Ивлев В., Попова Т.Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2004. – № 1.

54. Чайка И., Галлеев В.Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в России // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.

55. Свиткин М.Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. – № 12.

56. Свиткин М.Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1.

57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М.Философские и социальные аспекты качества. – М.: Логос, 2004.

58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б.Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА‑М, 2003.

59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А.Системный подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. – М.: Глобус, 2006.

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др.Организация производства и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. – М.: Высшая школа, 2007.

61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П.Проектирование и производство продукции: Учеб. пособие. – Ст. Оскол: ТНТ, 2007.

62. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др.Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. – М.: Высшая школа, 2005.

63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др.Организация и нормирование труда в машиностроении: Учеб. пособие. – М.: МГОУ, 2004.