Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма разработан А. Осборном в 1953 году. Это метод тренировки мышления, нацеленный на открытие новых идей и достижение согласия группы. Метод также называют «мозговая атака», «конференция идей» или «коллективная генерация идей».

Основная цель мозгового штурма – поиск наиболее широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за границы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля либо у людей с богатым прошлым опытом и определенным служебным положением.

Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решений проблемы и при ликвидации недостатков в уже существующей системе.

Метод мозгового штурма можно также рассматривать как инструмент повышения творческого потенциала коллектива специалистов, что достигается за счет следующего [См.: Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования / В.В. Глущенко, И.И. Глушенко. – Железнодорожный: Крылья, 2004]:

– тренировка мыслительной деятельности в отношении способности выдвигать новые идеи для решения поставленных задач;

– возможность нового и неожиданного видения проблемы глазами своих коллег;

– последующее изучение всей совокупности высказанных идей позволяет по-новому, с большим доверием отнестись к идеям, которые, хотя и раньше высказывались коллегами, но в рутинной обстановке текущих дел организации не привлекли к себе достаточного внимания;

– появление навыков творческого мышления за счет участия в дискуссиях, критическом анализе новых и недостаточно обоснованных идей в процессе коллективной генерации идей.

В технологии проведения мозгового штурма можно выделить пять основных этапов (см. приложение 3):

1) постановочный – этап включает: введение в деловую игру, мобилизацию групп, постановку проблемы;

2) генерационный – в рамках данного этапа осуществляется генерация – разведка и каскадная генерация идей;

3) синтезирующий – в ходе этапа происходит синтез и прогноз идей;

4) критикующий – этот этап включает критику идей и подготовку вариантов решения;

5) завершающий – осуществляется принятие решения, конструктивная проработка, разбор игры.

Методика мозгового штурма хорошо известна специалистам и уже несколько десятилетий успешно применяется в самых разных сферах человеческой жизнедеятельности.

При этом независимо от того, для решения каких проблем используется данный метод, необходимо соблюдение правил:

1) обеспечить как можно большую свободу мышления участников и высказывания ими новых идей. Чем больше выдвигается идей, тем лучше, так как становится больше вероятность появления ценных идей;

2) обеспечить принятие любых идей, даже сомнительных или абсурдных. Оценка предложений производится позднее;

3) не допускать критики любой идеи. Не объявлять ее ложной и не прекращать обсуждение;

4) стимулировать высказывание как можно большего количества идей, а особенно нестандартных. Приветствуется оригинальность и нетривиальность идей.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями и другие виды коллективного принятия решения.

Существует множество разновидностей мозгового штурма: метод коллективного обсуждения фиксированных идей, метод обратного мозгового штурма, метод конференции идей и др. Однако применение всех этих методов может быть эффективным только в условиях творческого отношения к ним, так как они основаны на творческом подходе к решению проблем.

Синектика

Синектика (в пер. с греч.) означает сочетание разнородных, а иногда даже несовместимых элементов.

В исследовательской деятельности синектика является методом стимулирования творческой активности, при котором создаются особые условия, стимулирующие выдвижение неожиданных и нестереотипных аналогий и ассоциаций к поставленной задаче.

Название методу дал его автор У. Гордон в 1961 году, который впоследствии создал фирму «Синектикс» по обучению данной методике. Среди заказчиков «Синектикс» всемирно известные корпорации «Дженерал Моторе», «Дженерал Электрик», IBM и др.

В общих чертах цель данного метода можно сформулировать следующим образом: «делать необыкновенное привычным и делать привычное необыкновенным». С одной стороны, это способствует основательности анализа исследуемой проблемы, вопроса, а с другой – устранению начальных проблем творчества через создание аналогий. Таким образом, возникает возможность появления новых и удивительных решений.

Метод синектики является развитием метода мозгового штурма. Основное отличие синектики заключается в наличии большей упорядоченности и строгости. Выражается это в более высокой требовательности к процедуре постановки задачи, чем в методе мозгового штурма, ввиду наличия множества шагов, этот процесс более сложный и требует больше времени и усилий.

Идея синектики состоит в объединении специалистов различного профиля деятельности и владеющих приемами творчества в единую группу (5-7 человек) для совместной подготовки и решения конкретных задач.

Обобщенно можно представить следующую процедуру проведения синектики:

1) постановка проблемы в общем виде. На заседания синек- тической группы приглашаются эксперты, задача которых – прояснить проблемную ситуацию «как она дана»;

2) анализ проблемы. Основная цель данного этапа – превратить незнакомую проблему в привычную, знакомую, т.е. сформулировать проблему так, как ее понимают. Участники группы генерируют формулировки проблемы, а задача эксперта или руководителя выбрать наиболее удачную;

3) отсеивание первых решений. На этом этапе происходит поиск различных идей решения проблемы в той формулировке, которая была дана на предыдущем этапе. Основная задача – найти новую точку зрения на рассматриваемую проблему;

4) определение главных трудностей и противоречий, препятствующих решению;

5) подбор наводящих вопросов и переход к решению проблемы с помощью аналогий. Этап включает:

– поиск примеров из техники или природы, где решаются аналогичные задачи;

– развитие аналогий (разработка устройств, подбор материалов, инструментов и пр.).

Синектика состоит из двух основных процессов:

1) превращение неизвестного в известное. Предполагает сведение новой проблемы к уже известной, привычной;

2) превращение известного в неизвестное. Здесь речь идет о переосмыслении привычного, известного, взгляде на него совершенно по-новому.

Основными инструментами синектики являются аналогия или метафора. Их использование помогает участникам найти нетрадиционные, творческие решения задач и способы исследования проблем. При помощи аналогий становится возможным абстрагироваться от реальности, выйти за рамки принятых и устоявшихся алгоритмов и решений, освоить абстрактное мышление, увидеть старые проблемы в новом свете.

В синектике применяется четыре вида аналогии – прямая, личная, символическая, фантастическая.

Прямая аналогия предполагает сравнение одного объекта с другим, находящимся в совершенно другой области знаний, технике, для заимствования какого-либо параметра. Например, можно провести прямую аналогию между полетом птицы и самолетом, работой живого организма и деятельностью социально-экономической системы и т.д. Примеров использования прямой аналогии в истории достаточно. Так, Г. Форд заимствовал идею конвейера по сборке автомобилей из технологии разделки свиных туш. Посетив одну из чикагских боен, он обратил внимание на строгую последовательность операций, которую и перенес на производство автомобилей. Швейцарец Ж. Деместрель придумал застежку «липучка» после того, как каждый раз после прогулки вытаскивал колючие плоды репейников из густой шерсти своей собаки.

Личная аналогия (эмпатия, субъективная аналогия) основывается на отождествлении себя с объектом исследования. Суть ее состоит в том, чтобы самому войти «в образ» и прочувствовать все нюансы происходящего с этим объектом. Достаточно ярким примером такой аналогии является, например, вхождение в образ искомого преступника следователем. Поставив себя на место преступника, становится возможным проиграть ситуацию: «где бы я мог скрыться, если бы меня искали».

Для развития личной аналогии можно использовать следующие приемы [Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2002. – С. 314]:

– описание фактов воображаемого положения исследуемого объекта от первого лица;

– описание эмоций и чувств, приписываемых объекту;

– эмпатия, отождествление себя с исследуемым объектом, вживание в его цели, функции, трудности.

Символическая аналогия требует в парадоксальной форме сформулировать фразу, буквально в двух словах отражающую суть явления, т. е. суть проблемы или ее решение описывается краткой метафорой, которая, с одной стороны, характеризует проблему, а с другой – является противоречием. Цель символической аналогии – выявить в привычном парадокс, неясность, противоречие. Например, книга – немой собеседник, выставка – организованная случайность.

Фантастическая аналогия предполагает формирование фантастических образов, выполняющих то, что требуется условиями задачи. При помощи применения данной аналогии становится возможным увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в реальном мире в силу существования противоречащих объективных законов. При составлении такой аналогии можно выдумать любые несуществующие физические законы, использовать нереальные вещи из сказок (сапоги-скоро- ходы, скатерть-самобранку, ковер-самолет).

Принцип работы такой аналогии заключается в следующем: введение в решаемую задачу фантастических условий; нахождение фантастического решения; выявление того, что мешает его применить в обычных условиях; устранение этой помехи.

Метод Дельфи

Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) предложили в США в начале 1950-х годов Т. Дж. Гордон и О. Хелмер для решения крупных военных проблем и научно-технического прогнозирования будущего.

В основе метода лежит принцип повышения уровня достоверности информации путем коллективных экспертных оценок. Метод представляет собой интерактивную процедуру анкетного опроса, при которой соблюдается требование отсутствия личных контактов между экспертами, что позволяет избежать противоречий между экспертами в процессе работы и получить независимые оценки от каждого специалиста, входящего в экспертную группу. Метод предполагает полный отказ от коллективных обсуждений, чтобы снизить влияние психологических факторов, таких как:

– присоединение к мнению более авторитетного специалиста;

– нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.

Процедура включает несколько последовательных этапов опроса:

1) формирование рабочей группы. В функции данной группы входит:

– предоставление информации экспертам для оценки;

– сбор и обобщение оценок экспертной группы;

– решение организационных вопросов;

2) организация экспертной группы. Определяется состав и количество экспертов;

3) разработка анкет для опроса. Опрос специалистов проводится при помоши специально разработанных анкет по проблеме исследования. Вопросы анкеты должны допускать формулировку ответа в количественной форме;

4) индивидуальный опрос экспертов. Осуществляется проведение анкетного опроса экспертов. Эксперты никоим образом не должны взаимодействовать друг с другом. Они дают ответы, не аргументируя их;

5) обработка результатов опроса. Результаты такого опроса обрабатываются, обобщаются и на этой основе формируется коллективное мнение экспертной группы;

6) повторный опрос экспертов. Экспертам сообщается вся информация, полученная в ходе обработки результатов, затем их просят пересмотреть оценки и объяснить причины своего несогласия с коллективным суждением;

7) обработка результатов опроса. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход либо к новому опросу и обработке результатов, либо завершающему этапу. Практика показывает, что после трех-четырех этапов опроса ответы экспертов стабилизируются и необходимо прекращать процедуру;

8) обобщение полученных результатов и разработка рекомендаций по вопросам, касающимся объектов исследования.

Таким образом, назначение метода Дельфи состоит в выявлении преобладающего мнения специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей прямые дебаты между ними, но позволяющей им вместе с тем снова и снова взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Основным преимуществом метода Дельфи является наличие обратной связи в ходе опроса, что в значительной степени повышает объективность экспертных оценок. Однако данный метод требует затрат значительного количества времени на реализацию многоэтапной процедуры.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является методом исследования, применяемым, как правило, для стратегического планирования. Метод имеет наибольшее распространение в исследовании социально-экономических систем, которым присуши динамичность, управляемость, зависимость внутренних и внешних факторов функционирования, цикличность развития.

Название метода SWOT – это аббревиатура английских слов:

– Strengths – Сильные стороны;

– Weaknesses – Слабые стороны;

– Opportunities – Возможности;

– Threats – Угрозы.

Аббревиатура SWOT была впервые озвучена и введена в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором К. Эндрюсом.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом:

Процесс стратегического планирования при помощи данного метода производится путем анализа факторов внешней (возможностей и угроз) и внутренней (сильных и слабых сторон) среды организации, а также построения стратегий и тактических действий.

К внешней среде относят факторы, на которые организация не может повлиять (политика, законодательство, культура, экономическая ситуация, природно-климатические условия, демография и др.) либо может повлиять косвенно (поставщики, конкуренты, потребители).

К внутренней – соответственно факторы, на которые организация имеет прямое влияние (менеджмент, маркетинг, производство, сбыт, персонал, технологии, финансы и др.).

Цель матрицы SWOT заключается в формировании четырех различных стратегий, базирующихся на парной комбинации внешних и внутренних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

(1) Возможности – Сильные стороны (О – S);

(2) Возможности – Слабые стороны (О – W);

(3) Угрозы – Сильные стороны (Т – S);

(4) Угрозы – Слабые стороны (Т – W).

Результатом распределения факторов является наглядное соотношение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Сложность применения метода определяется возможностью отнесения одного и того же фактора как к сильным, так и к слабым сторонам, как к возможностям, так и к угрозам. Причем роль таких факторов может меняться в зависимости от ситуации.

В некоторых ситуациях один и тот же фактор может быть размещен в нескольких квадрантах одновременно. Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы и разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы, в рамках одного квадранта, факторы могут быть ранжированы по весам и по значимости. Составленная таким образом матрица факторов характеризует реальное положение дел.

В результате анализа приведенных факторов и показателей формируются группы стратегий:

(1) стратегии «возможности – сильные стороны». Цель – максимизировать возможности и сильные стороны. Упор делается на то, как за счет сильных сторон можно использовать возможности;

(2) стратегии «возможности – слабые стороны». Цель – одновременно усилить возможности и уменьшить слабые стороны. Как правило, предпринимаются попытки за счет внешних возможностей преодолеть слабые места в организации;

(3) стратегии «угрозы – сильные стороны». Цель – максимально развить силы и минимизировать угрозы. В частности, указывается, как за счет сильных сторон можно преодолеть угрозы;

(4) стратегии «угрозы – слабые стороны». Цель стратегий – минимизировать как слабые стороны, так и угрозы. Акцент в стратегиях делается на то, как угрозы могут усугубить слабые стороны и, наоборот, как слабые стороны могут повлиять на возрастание угроз и как это можно преодолеть.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

В исследовании социально-экономических систем управления метод применяют для анализа эффективности работы персонала, распределения функций, структуры системы управления, механизмов управления, мотивационных стратегий, информационного обеспечения, коммуникаций и организационного поведения и т. д.

В практике управления применяются различные модификации SWOT-анализа, в частности: SMART-анализ и PEST-анализ.

SMART-анализ

Является модификацией SWOT-анализа. Представляет собой метод анализа целей.

Цель управления является решающим фактором эффективности стратегии и развития. Следовательно, она определяет программу исследования и должна разрабатываться по критерию достижимости, конкретности, измеримости, с учетом места и времени. Все это позволяет учитывать SMART-анализ. Его название происходит от первых букв английских слов:

– Specific – Достижимость;

– Measurable – Конкретность;

– Achievable – Измеримость;

– Relevant – Местоположение;

– Timed – Время.

Метод предполагает последовательную оценку целей по совокупности критериев, расположенных в матричной форме.

Возможные характеристики целей управления могут быть следующие:

1) труднодостижимые и легкодостижимые;

2) высокозатратные и низкозатратные;

3) имеют поддержку персонала и не имеют поддержки персонала;

4) имеют приоритеты и не имеют приоритетов;

5) требуют значительных временных затрат и не требуют;

6) ориентированы на высокие технологии и на обычные технологии;

7) связаны с новой организацией управления и не связаны.

На основании этого составляется матрица определения проблемы, которая отражает как существующие, так и возможные взаимодействия между факторами. Эти взаимодействия ранжируются по группам:

1) существенные и несущественные;

2) желательные и нежелательные;

3) устойчивые и неустойчивые.

Составленная матрица показывает существующее состояние проблемы, новые грани проблемы, возможные пути ее решения.

В системах управления этот метод используется для исследования взаимодействий функций и звеньев системы управления, факторов повышения эффективности или инновационного развития, взаимодействия ограничений в осуществлении стратегий, анализа неформальных взаимодействий.

Анализ матрицы позволяет составить план исследования или достижения целей.

PEST-анализ

Является модификацией SWOT-анализа.

PEST является аббревиатурой названия следующих факторов:

– Рolitical – Политические;

– Еconomic – Экономические;

– Тechnological – Технологические;

– Social – Социальные.

Соответственно PEST-анализ предполагает анализ внешних факторов, влияющих на деятельность организации:

– политика. Ее учет необходим потому, что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для ее деятельности;

– экономика. Она отражает создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия;

– социум (общество). Отражает потребительские предпочтения общества, трудовой потенциал, демографические характеристики и т. д.;

– технология. Целью ее исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Проведение PEST-анализа предполагает проведение следующих этапов:

1) разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование организации;

2) оценка важности каждого события для данной организации путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием;

3) оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию организации по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы;

4) определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данной организации.

Таким образом выясняется влияние внешних факторов на деятельность организации. Однако важно учитывать, что данный метод не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.