Этап 1 Привлечение клиентов

Зарплатные проекты могут предлагаться клиентской службой учреждения банка как уже обслуживающимся в банке организациям, так и вновь привлекаемым клиентам. Аля улучшения продуктивно­сти к переговорам целесообразно привлекать сотрудников кардцентра банка и его руководство. Возможно использование какой-либо специальной маркетинговой технологии.

Для убеждения клиента и раскрытия преимуществ исполь­зования зарплатной схемы можно использовать следующие аргументы:

1) выплата заработной платы через карточки является разно­видностью безналичной выплаты заработной платы, и, таким образом, основной смысл схемы — минимизация налично-денежного оборота в организации. Это, в свою очередь:

сокращение труда бухгалтерской службы и кассиров;

минимизация рисков, связанных с хранением наличных в кассе;

конфиденциальность при выплатах (меньше персонала осведомлено о размерах выплат);

скорость (день в день) выплаты денег независимо от размера фонда оплаты труда, кассового плана организации, имеющегося запаса наличных в обслужива­ющем банке, количества сотрудников;

2) формирование имиджа компании как прогрессивной и западно-ориентированной. Карточка — кусочек имиджа;

3) карточка — инструмент дифференцированного отношения к персоналу и инструмент управления мотивацией. Тип выпушенной карточки (Maestro, Standart, Gold) может под­черкнуть место сотрудника в служебной иерархии, степень доверия к сотруднику, срок службы в компании и т.д.;

4) банкомат на территории организации — удобство обслу­живания сотрудников, «выдача зарплаты в валюте» по желанию и опять же имидж организации;

5) остатки на картсчетах сотрудников и обороты по зачис­лению на картсчета — хороший вклад в репутацию орга­низации перед банком и хорошая преамбула, например, для услуг по корпоративному кредитованию;

6) ведение картсчетов в валюте предоставляет сотрудни­кам инструмент накопления доходов.

Дополнительные плюсы зарплатной схемы с элементами кредитования (овердрафтное кредитование картсчетов со­трудников):

1) кредитная карта — это инструмент:

«привязки» персонала к работодателю;

поощрения персонала работодателем;

наработки кредитной истории сотрудником;

наработки кредитной истории организацией;

возможность получения денег за счет овердрафта уменьшает чувствительность персонала к регулярности выплаты заработной платы организацией. То есть возможна своего рода «подкредитовка» для покрытия краткосрочного дефицита оборотных средств;

возможность для организации краткосрочного кредитования
сотрудника, не уменьшая собственных оборотных средств.

Несмотря на yказанные выше преимущества, зарплатные схемы для организации и ее сотрудников в ряде случаев несут определенные сложности на этапе внедрения и в процессе обслуживания.

Препятствующие факторы следует иметь в виду уже на этапе привлечения клиента:

1) зарплатная схема стоит организации денег, причем живых, а не косвенных «расходов на обслуживание налично-денежного обращения», которые, как правило, никто не счи­тает. Реальный экономический эффект для организации может проявиться, когда сотрудников не менее 200 человек;

организация может занять позицию по принципу «все расходы — на сотрудников». Такое отношение в целом не мешает внедрению проекта. Однако это может выз­вать неприятие и сопротивление персонала, выражающееся в умышленной порче карточек, надуманных препятствиях, жалобах и возражениях, направленных на возврат
наличных. Все это ведет к увеличению операционных и
административных издержек;

карточная технология может оказаться в новинку как
для финансово-бухгалтерской службы, так и для сотрудников, особенно низкооплачиваемых или работающих по
трудовым соглашениям. Это обстоятельство также может привести к последствиям, указанным в п. 2;

перспектива перехода на любую безналичную форму
выплат возбуждает синдром недоверия к банковской
системе как таковой у сотрудников организации. Это
зачастую парадоксально касается и руководства органи­зации, когда дело доходит до их личных денег;

безналичная форма выплат — намного более доступная
форма денежного потока с точки зрения различных конт-
ролирующих органов. Поэтому для организации, выпла-­
чивающей зарплату «в конверте», переход на карточки
означает необходимость увеличить расходы на фонд оплаты
труда (на сумму ранее минимизированных налогов).
Именно поэтому переговоры зачастую развиваются в
сторону необходимости предложить какую-то финансо-
вую схему, оптимизирующую налогообложение.

Этап 2 Подготовка и заключение договора о зарплатном проекте.

Методика строится исходя из того, что зарплатный проект — относительно сложное коммерческое мёроприятие, главными характерными чертами которого являются:

долгосрочность взаимоотношений;

длинный период внедрения и болезненный период отказа (в случае неудачи);

необходимость целевых инвестиций со стороны банка и
клиента (не всегда, но часто);

необходимость решения коммуникационных и других
технических проблем (в случае требований организации по установке банкомата или организации операционной кассы);

необходимость проведения экономических расчетов и
подбора тарифных параметров для формирования экономически оправданного предложения.

Таким образом, договоренность должна достигаться в несколько шагов. Перечислим эти шаги в их идеальной логической последовательности, однако в реальности они могут перемешиваться, в том числе по времени.

1 шаг. Выяснение ключевых данных, необходимых для оценки целесообразности проекта для банка и формирования ком­мерческого предложения:

наличие требования партнера по инфраструктуре (банко­маты, операционные кассы) и их привязка к местам гео­графической сосредоточенности сотрудников организации;

фонд заработной платы (иных выплат);

количество сотрудников в распределении по местам
географической сосредоточенности (с адресами);

требования (пожелания) по типам (в разбивке по количеству) выпускаемых карт;

выяснение вопроса о том, устраивает ли клиента обслуживание счетов его работников при существующем месторасположении филиала;

предварительные сведения по наличию и качеству коммуникаций в зданиях/помещениях, в которых заказчик желает установить банкоматы или организовать операционные кассы. Специально необходимо поинтересоваться наличием некоммутируемых каналов передачи данных

2 шаг. Экономический анализ проекта. Полученная на пер­вом этапе информация заносится в модель доходности для вычисления внутренней нормы доходности (ВНДОХ) по проекту. Экономически эффективным по опыту считается проект с ВНДОХ больше 15% (пороговая ставка может меняться). Бо­лее простым языком указанный критерий означает, что зарп­латный проект, будучи реализованным, приносит доход, экви­валентный доходу от размещения вложенных средств на депо­зит со ставкой 15% годовых. При этом расчетный срок проекта не должен быть меньше 3 лет.

В случае, если соотношение не выполняется, проект должен быть подвергнут анализу на предмет:

сокращения затрат:

сокращение элементов инфраструктуры (например, кли­енту может быть предложено приобрести банкоматы
за свой счет);

упрощение типов карт;

отсечение карт с наименьшим размером ежемесячных поступлений;

повышения доходов:

увеличение ставок оборотных комиссий;

увеличение комиссий за выпуск карточек.

В результате выполнения указанных шагов должны быть подобраны оптимальные параметры проекта.

3 шаг. Ограничения по использованию ресурсов банка.Ввиду того, что зарплатные, проекты требуют от участников углубленного сотрудничества, зачастую не относящегося впрямую к банковскому обслуживанию, необходимо ограничивать использование ресурсов банка. В частности, банк должен во многих вопросах ограничиваться рекомендательными функциями и не должен брать на себя какие-либо обязательства (в том числе финансовые):

• по созданию неотъемлемых улучшений или конструктивных изменений зданий, помещений или другой собствен­ности организации-партнера, а именно:

строительство или реконструкция помещения под операционную кассу;

реконструкция помещения для установки банкомата;

прокладка кабельных линий связи к зданиям/сооружениям от узлов связи, включая проектные и другие сопроводительные работы и услуги;

прокладка и разводка кабельных сетей (телефон, LAN, электропитание) по помещениям и (или) территориям клиента;

устройство специальных радиотрансляционных средств связи;

по оказанию услуг системного интегрирования;

по приобретению, установке и наладке оборудования, непосредствен-но не относящегося к ведению операций:

оборудование связи;

системы ограничения доступа в помещения;

нештатные для банкоматов системы видеонаблюде­ния, сигнализа-ции, электропитания и т.д.;

по оплате услуг связи, подаче электроэнергии;

по охране помещений (за исключением исполнения спе­циальных требований, предписанных центральным бан­ком).

4 шаг. Ограничения, связанные с требованиями безопасности:

банкоматы и операционные кассы должны располагаться в охраняемых помещениях. Уровень охраны должен быть приемлемым для банка. Обеспечение безопасности является обязанностью клиента, в том числе оплата средств и (или) услуг по охране;

в проекте не могут использоваться установленные ранее
другими банками банкоматы без надлежащей тех­нической и юридической экспертизы. То же касается решения вопросов по приобретению банком указанных устройств;

не допускается выпуск карточек типа Standart, Gold без
приема организацией на себя обязательств по погашению овердрафтов, допущенных сотрудниками.

5 шаг. Техническая экспертиза и консультирование клиента. Для квалифицированного проведения рассматриваемого этапа же­лательно привлечение специалиста из картцентра банка. В любом случае при проведении экспертизы необходимо четко представлять технические требования обслуживающего процессингового центра по двум параметрам:

поддерживаемые модели банкоматов;

возможности работы с провайдерами связи, представленными в регионе.

Силами банка (сотрудников филиала либо сотрудников картцентра) должны быть проведены следующие мероприятия:

выяснение степени обеспеченности клиента средствами
связи. Клиент должен обеспечить подводку к месту
установки банкомата выделенного канала, имеющего до­ступ в сеть. В случае технической неготовности намечается план действий по подготовке, оказываются консультации, клиентом намечаются сроки по обеспечению технической готовности. Банкоматы приобретаются банком не ранее чем за месяц до планируемого срока готовности средств связи в местах установки банкоматов;

если рассматривается вопрос применения ранее установленных банкоматов, то назначается техническая экспертиза устройств силами официального дилера произ­водителя и за счет клиента. Силами банка проводится юридическая экспертиза документов, устанавливающих право собственности на устройства. В случае решения о приобретении стоимость технической экспертизы возмещается банком или учитывается при определении цены покупки. В подобных ситуациях почти всегда_ аргументом «за» или «против» становится заключение сервисной организации, ранее осуществлявшей техническое обслуживание устройств.

6 шаг. Финансовые условия и сроки, заключе­ние соглашений. На этом шаге (после ознакомления клиента с письменно сформулированным и заранее переданном коммерческим предложением) стороны могут договориться о неко­торых изменениях проекта, в том числе об изменении некото­рых финансовых условий сотрудничества. Возможно, потребу­ется повторный экономический анализ договоренностей.

После достижения окончательной договоренности банком
подписывается:

— договор о выпуске карт и об обслуживании расчетов;

— договор об установке и обслуживании банкоматов (в случае, если указанная услуга предусмотрена договоренностью).

Картсчета для сотрудников открываются банком в установ­ленном порядке, как для физических лиц.

Указанные документы также подписываются банком. Важно, согласовать сроки внедрения проекта и при необходимости внести соответствующие положения в договорную базу или оформить дополнительное соглашение.