РАЗДЕЛ 2 Эволюция управленческой мысли

Всякая управленческая деятельность предполагает знание управляемого объекта. Нетрудно представить себе последствия действий человека, который сел за руль автомобиля, не имея представлений о его конструктивных особенностях и функциональном назначении тех или иных его частей. Аналогично, результаты управленческой деятельности будут, в лучшем случае, весьма невысокими, если руководитель свои взаимоотношения с подчиненными будет строить на основе ошибочных представлений о них. Данный вывод весьма очевиден, однако проблема заключается в том, что человек оказывается намного сложнее любой самой сложной технической системы.

Во-первых, гамма реакций человека на управленческое воздействие бесконечно богаче ответных реакций машины или любой другой технической системы. Одинаковые механизмы в одних и тех же обстоятельствах одинаково отвечают на определенное воздействие. Но нет двух людей, которые бы абсолютно одинаково реагировали на указания руководителя.

Во-вторых, человек не поддается точным определениям. Нельзя усомниться в том, работает машина или нет. Человек же может казаться работающим, даже если он бездельничает. Легко увидеть, повинуется ли машина командам. Человек же может приятно улыбаться и соглашаться с руководителем, но при этом не прилагать никаких усилий для исполнения распоряжений руководителя.

Несмотря на крайне малое количество теоретических представлений о человеке и на трудности познания человека на опыте, руководители вынуждены делать определенные предположения о подчиненных, которые помогают более или менее разумно строить взаимоотношения с ними. Чем точнее эти предположения, тем вернее можно спрогнозировать ответную реакцию подчиненных на то или иное управленческое воздействие. Эта способность предвидеть поведение подчиненных является основой эффективного менеджмента.

С развитием экономики и общества коренным образом меняются представления о человеке труда как основном действующем лице всякой организации. Эволюция представлений о подчиненных нашла отражение в трех основных социально-психологических концепциях менеджмента:

концепция рационального (экономического) человека;

концепция социального человека;

концепция самоактуализирующейся личности.

Концепция рационального человека,получившая также название теории X, отражает взгляды на природу человека труда, господствующие в первой половине XX века. Основные постулаты теории X сводятся к следующему:

1) человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения в организации. Человек существует для организации и, только борясь за ее цели, может обеспечить собственное благополучие;

2)средний человек по своей природе ленив и не хочет трудиться. Трудовая деятельность человека обусловлена только рациональными мотивами – стремлением обеспечить свое существование. Поэтому его необходимо принуждать к труду, манипулируя поощрением и наказанием;

3)средний человек сравнительно нечестолюбив (имеет низкий уровень амбиций и притязаний) и более всего беспокоится о собственной безопасности. Его устраивает роль ведомого, он не будет проявлять инициативы, т. к. боится ответственности. Поэтому его необходимо постоянно направлять и контролировать его действия;

4)средний человек проявляет низкий уровень способностей, поэтому необходимо максимально упрощать работу на основе узкой специализации и делать ее понятной путем четкой регламентации и подробных инструкций.

Как видим, концепция рационального человека отказывает подчиненным в каких-либо достоинствах, низводя их до роли «винтиков» в системе производства. Справедливости ради, следует отметить, что в начале XX века это в какой-то степени отражало реальное поведение рабочих и их отношение к труду. Основная масса работников имела недостаточное образование, низкую квалификацию и испытывала значительные сложности в плане удовлетворения первичных потребностей. Находя подтверждение на практике, данная точка зрения на подчиненных оказалась очень устойчивой, практически всю первую половину XX века доминировала в сознании руководителей и наложила отпечаток на используемые системы управления персоналом. Более того, и сегодня среди руководителей находится немало сторонников теории X.

Развитие экономики и повышение благосостояния людей способствует позитивным изменениям в человеке. Игнорирование руководителями этого обстоятельства приводит к нарастанию агрессивности, безразличию, неготовности к взаимопониманию, конфликтам, в результате чего организации несут большие потери.

Изменению взглядов на природу человека труда в значительной степени способствовало появление новой концепции – концепции социального человека, так называемой теории Y. Основные положения этой концепции сформулировал известный американский ученый Д. Мак Грегор. В своей книге «Человек на предприятии» он обосновал неэффективность существующих подходов к управлению людьми. Д. Мак Грегор доказывал, что люди стремятся к результатам, когда они заинтересованы в их достижении, что радость успеха и признание оказывают более действенное влияние на их готовность трудиться, чем рост заработной платы или денежные премии, что даже средний человек удивительно богат различными идеями по поводу того, как улучшить свою работу.

Основные постулаты теории Y сводятся к следующим соображениям:

1) труд – естественная потребность человека. Расходование физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности так же естественно для человека, как отдых или развлечения;

2) средний человек обладает развитыми социальными потребностями. Определяющее значение в трудовой деятельности принадлежит таким мотивам, как удовлетворенность трудом, радость успеха, признание. Поэтому внешний контроль и материальное поощрение не являются единственным средством побудить человека к активным действиям для достижения целей организации;

3) средний человек при соответствующих условиях не только не боится ответственности, но и стремится к ней. Более того, существует прямая зависимость между уровнем ответственности и уровнем удовлетворенности работника трудом;

4) средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей, инновационных качеств. Умение проявлять изобретательность в решении рабочих проблем свойственно многим людям, а не ограниченному количеству лиц;

5) в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются только частично.

Поднимая столь высоко планку представлений о человеке труда, Д. Мак Грегор конечно видел, что многие рабочие в реальной жизни ведут себя не в соответствии с его теорией. Он объяснял, что те, кто всю жизнь воспитывались в рамках представлений теории X, не могут за один день изменить свое поведение. Многолетнее неправильное воспитание в родительской семье, школе, армии, на работе невозможно быстро забыть. Требуются значительные усилия, как со стороны руководителей, так и со стороны самих работников, чтобы изменить ситуацию к лучшему и обеспечить сотрудничество и взаимность. Далеко не сразу новые идеи нашли отклик у руководителей, тем не менее, начиная со второй половины двадцатого века, они стали популярны и нашли широкое признание и использование в практической управленческой деятельности. Современные исследования подтвердили правильность основных положений данной концепции.

Еще более передовые и не всегда признаваемые взгляды на природу человека труда получили развитие в конце XX века благодаря появлению новой концепции – концепции самоактуализирующейся личности,получившей по аналогии с двумя первыми название теории Z. Основным разработчиком этой концепции принято считать американского ученого японского происхождения В. Оучи. Он изучил и обобщил опыт лучших американских и японских компаний и обосновал новые принципы, на которых должна строиться кадровая политика. Компании, использующие данные принципы, сегодня принято называть «Z-организациями». Справедливости ради, следует отметить, что аналогичные идеи еще ранее развивал другой известный американский ученый, основоположник гуманистической психологии А. Маслоу .

Теория Z основывается на следующих постулатах:

1) вовлеченность человека в организационные структуры является смыслом его жизни;

2) человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний. Люди будут осуществлять самонаправленность в достижении целей, которым они преданы;

3) внешний контроль не имеет серьезного значения. Подчиненные сами контролируют свою деятельность.

Понятно, что далеко не каждая организация сегодня использует кадровую политику, построенную на этих принципах. Кадровая политика такого уровня имеет место в таких организациях, где глубокая заинтересованность и самоотдача в работе выступают в качестве ведущих критериев делового успеха. Практическая реализация положений теории Z в организациях свидетельствует о высшей степени искусства в менеджменте и предполагает выполнение следующих условий:

1) создание обстановки «семейственности». Данное требование означает, что менеджеры и подчиненные являются как бы членами одной большой семьи. А это, в свою очередь, вызывает необходимость обеспечения гарантий занятости персоналу. В «Z-организациях» увольнение сотрудника считается недопустимым инструментом управленческого воздействия на персонал;

2) максимальное привлечение персонала к решению всех производственных и управленческих вопросов, выработке целей и определению путей и средств их достижения;

3) создание климата всеобщего уважения и доверия. Взаимоотношения менеджеров и подчиненных в «Z-организациях» строятся на основе партнерства, взаимного участия и сотрудничества.

Примеры такого подхода не многочисленны, но служат эталоном для многих менеджеров.

1. Школа «научного управления» (1885—1920).Эта школа связана с именами Ф. Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилберт, Г. Гантта.

Рационализация. Анализ содержания работы и ее основных эле­ментов, замеры затрат времени на выполнение приемов труда, ра­бочих движений, выявление непродуктивных движений, разработ­ка рациональных приемов труда рассматривались в рамках школы как средство совершенствования производства. Также предлагались эффективные процедуры, инструменты и оборудование.

Человеческий фактор. Основоположниками школы предлагалось стимулирование с целью повышения заинтересованности работни­ков в увеличении производительности и объема производства. Кро­ме того, предусматривалась необходимость отдыха и неизбежных перерывов в работе, чтобы время, выделяемое на выполнение оп­ределенных заданий, было реалистичным. Также устанавливались нормы выработки, за превышение которых нужно платить допол­нительно. Признавалась важность отбора людей, которые соответ­ствуют выполняемой ими работе, и необходимость обучения.

Управленческие функции выделялись школой научного управле­ния в отдельную сферу профессиональной деятельности. Такой под­ход резко отличался от старой системы, при которой рабочие сами планировали свою работу.

2. Классическая (административная) школа управления (1920—1950).Представления школы развивали А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, А. Рейли. Целью школы было создание универсальных принципов успешного управления работой организации в целом. Были вы­работаны два группы принципов:

1.) Рациональная система управления организацией. Школа реко­мендовала разделять организации на подразделения по функцио­нальному принципу и рассматривать управление как процесс, со­стоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, напри­мер, как планирование и организация.

2.)Структура организации и управление работниками. Примером может служить принцип единоначалия, по которому человек дол­жен получать приказы только от одного начальника.

3. Школа человеческих отношений (1930—1950) и школа поведен­ческих наук (с 1950).В рамках школы человеческихотношений. М. Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Э. Мэйоль обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и мате­риальные стимулы. А. Маслоу определил, что мотивы поступков людей — это различные потребности. Школа рекомендовала определенные при­емы управления человеческими отношениями, включающие эффектив­ные действия непосредственных начальников, предоставление работни­кам более широких возможностей общения на работе.

1.) Поведенческие науки,такие, как психология и социология, сде­лали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Соци­альное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, ли­дерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук.

2.)Школа «науки управления» — количественный подход (с 1950).Математика, кибернетика, статистика внесли вклад в теорию уп­равления. Исследование операций и математические моделиприме­нительно к решению операционных проблем организации состав­ляют суть подхода этой школы. Математические методы и модели позволяют объективно сравнить и описать различные факторы, переменные и отношения между ними.

3.)Распространение количественного подхода. Влияние науки управления или количественного подхода, сначала было небольшим. Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как школы, колледжи и университеты предлагают курсы количествен­ных методов и применения компьютеров.

РАЗДЕЛ 3. Функции управления.

Функции процесса управления.Процесс управления — это четы­ре взаимосвязанные функции: планирование, организация, моти­вация и контроль.

Планированиедает ответы на следующие вопросы:

1. Каково положение организации в настоящее время? Для это­го нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах.

2. Каковы должны быть цели организации? С помощью оценки возможностей и угроз в окружающей среде следует определить цели организации.

3. Как организация может достичь целей? В этом случае нужно решить, что делать персоналу для достижения целей.

Организация- это создание структуры. Структурировать необ­ходимо множество элементов - работу, конкретные задания всему предприятию и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полно­мочия или права использовать ресурсы организации. В конечном итоге создается структура предприятия в целом.

Мотивация.Задача функции мотивации заключается в том, что­бы члены организации выполняли работу в соответствии с возло­женными на них обязанностями и планом. До середины XX в. счи­талось, что мотивирование - это предложение соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Ныне известно, что мотивация - создание внутреннего побуждения к действиям, - является результатом сложной совокупности потреб­ностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивиро­вать, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворения потреб­ности с помощью хорошей работы.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятель­ности для достижения личных целей или целей организации.

Старые концепции мотивации. Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности боле» сложны и трудны, чем раньше.

«Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. И в преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. И постепенно жизнь людей стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.

Попытки использовать методы психологии.

Еще Тейлор и Гилбред писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и достигли Америки». С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники в ходе восьмилетних исследований поведения работника на рабочем месте пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное, взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.

Современные теории мотивации.

Исследование поведения чело­века в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на иденти- фикации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Пор­тера— Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении за­дач побуждения людей к эффективному труду.

Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести ха­рактер конкретной потребности. Большинство психологов согла­шаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные по­требности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожден­ными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культур­ным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принад­лежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности чело­века служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают по­буждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опреде­ленную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворен­ной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Закон результата заключается в том, что степень удовлетворе­ния, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соот­ветствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточ­ным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказыва­йся каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.

Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом, приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Вознаграждение— это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, - это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреем, включает:

физиологические потребности, удовлетворение которых необхо­димо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

потребности в безопасности и уверенности в будущем.К ним от­носятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будутудовлетворены в будущем;

социальные потребности.К ним относятся необходимость соци­альных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства при­вязанности и поддержки;

потребности в уважении.К ним относятся потребности в само­уважении, личных достижений, компетентности, уважении со сто­роны окружающих, признании;

потребности самовыражения.К ним относятся потребности в ре­ализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу, по­требности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность сле­дующего уровня станет наиболее мощным определяющим факто­ром в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться най­ти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контак­тах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важ­нейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенци­альными возможностями.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

Использование теории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходи­мо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворя­ются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней

Теория потребностей МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто упот­ребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом до­ведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в кото­рых они могут взять на себя ответственность за поиск решения пробле­мы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, сле­дует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности опреде­ляет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, ко­торая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потреб­ности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.

Двух факторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в кото­рой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигие­нических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удов­летворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, по­литику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудов­летворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельно­сти. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, вы­сокая ответственность.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо соста­вить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудов­летворение у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей раз­ные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы и произ­водительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности опреде­ленного события. При анализе мотивации теория ожидания подчер­кивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -* результаты; результаты -» вознаграждение; вознаграждение -* удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет осла­бевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправиль­ной самооценки работника, его плохой подготовки или непра­вильного обучения, недостаточности прав у работника для выпол­нения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожи­дания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении определенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаг­раждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказы­вает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой мотивация, и низки результаты труда.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами И вознаграждением. В связи с этим не­обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро­вень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получе­ния ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выпол­нения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положе­ния теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость дора­ботки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оп­ределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает не­справедливость, например, работник считает, что его коллега полу­чил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Та­ким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачи­вают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудни­ки, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться под­держивать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увели­чивать ее. Обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те кто считают, что им пере­плачивают, менее склонны изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаг­раждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожида­ний и теории справедливости. В их модели фигурирует пять пере­менных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, воз­награждение степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигну­тые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уро­вень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение меж­ду вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затра­ченных усилий;

2) способностей и характерных особенностей челове­ка;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от цен­ности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в суще­ствование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1)внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2)внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, пре­мия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противо­положно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких ре­зультатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, на­сколько важно объединить такие понятия, как усилия, способно­сти, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Контроль- это процесс обеспечения действительного дости­жения организацией своих целей. Контроль позволяет получить ин­формацию, необходимую для дальнейшего планирования. Известно три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов в процессе планирования, или это
точное определение целей, которые должны быть достигнуты за
определенный период.

2. Измерение того, что было в действительности достигнуто за

определенный период.

3. Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Контроль позволяет по мере необходимости предпринимать корректирующие действия по предотвращению отклонений или изменению целей.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля. Контроль является неотъемлемым эле­ментом сущности всякой организации. «Контроль и определение направления - это синонимы», — заявлял П. Друкер.

Неопределенность. Множество разнообразных обстоятельств может помешать реализации планов и функционированию органи­зационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыпол­нимыми. Источником неопределенности являются и люди, работа­ющие в организации.

Предупреждение кризисных ситуаций. Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и если их вовре­мя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организа­ция не гибнет, а существует, но постоянно находится в кризисной ситуации.

Функция контроля состоит в выявлении проблемы и корректи­ровке деятельности до того, как проблемы перерастают в кризис.

Поддержка успешных действий — это функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельно­сти организации. Для оказания поддержки необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению це­лей организации. Это также позволяет найти область расширения дея­тельности организации.

Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять кон­троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Предварительный контроль включает введение в практику опреде­ленных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение позво­ляет убедиться в том, что работа развивается в заданном направлении. Поэтому необходимо писать четкие должностные инструкции, эф­фективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать кадры, имеющие соответствующую их обязанностям квалификацию.

Человеческие ресурсы — одна из сфер предварительного контро­ля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех дело­вых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее под­готовленных и квалифицированных людей. В ходе отбора нужно ус­тановить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседова­ния с работником. Предварительное обучение повышает вероят­ность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как сделать высококачественную продукцию из пло­хого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе­ния проверок соответствия поступающих материалов этим требо­ваниям. К методам предварительного контроля материальных ре­сурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюд­жет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они по­требуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставлен­ных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про­ведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, теку­щий контроль традиционно является прерогативой их непосред­ственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершен­ствованию работы позволяет не отклоняться от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фак­тических результатов работы, направленной на достижение желае­мых целей.

Системы обратной связи. Под обратной связью здесь подразу­меваются данные о полученных результатах. Простейшим приме­ром обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наибо­лее эффективного пути движения к поставленным перед нею целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы: 1) имеют цели; 2) используют внешние ресурсы.; 3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; 4) следят за значитель­ными отклонениями от намеченных целей; 5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ре­сурсов: материальные, финансовые и человеческие. «Выходом» та­ких систем являются товары или услуги. Большинство организаци­онных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент — это менеджер, который регулярно воздействует на эту систему, вно­ся изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования.

Заключительный контроль осуществляется после того, как ра­бота выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельно­сти или по истечении определенного заранее периода времени фак­тически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Та­кой контроль имеет две важные функции: дает организации ин­формацию, необходимую для планирования дальнейших действий; обеспечивает измерение результативности и определяет необходи­мое вознаграждение сотрудников.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стан­дарта контроля, может быть получение прибыли в размере 10 млн руб. в 2000 г. Конкретный критерий — 10 млн руб. — и определенный пери­од времени — один год — называют показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено, для того чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделан­ную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланирован­ных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели — заработать 10 млн руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосред­ственно в числах. Например, повышение морального уровня, рас­сматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодо­леть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно пред­ставить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворен­ности работой. Таким образом, количество увольнений может ис­пользоваться как показатель результативности при выработке стан­дартов в области удовлетворенности работой. Опасность использо­вания косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на косвенные проявле­ния могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Однако даже субъективный показатель при условии, что осознает­ся его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стан­дартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Уровень допустимых отклонений и принцип исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит и том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Например, если целью было получить в наступающем году при­быль в размере 10 млн руб. в месяц, а предприятие получило при­быль в размере 9,8 млн руб., то отклонение составит 2%. Это откло­нение от установленного стандартного уровня незначительно, од­нако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которого отклонение результа­тов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений - вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды Оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с воп­росами контроля.