Согласование действий всех участников процесса создания, производства, сбыта, обслуживания и потребления конечного продукта или услуги

Теоретические основы коммуникации и интеграции процессов в сервисной деятельности

Коммуникации и интеграция систем и процессов в сервисной деятельности реализуются методами интегрированного планирования логистики сервисных организаций и создания интегрированных цепей поставок. Поэтому для того, чтобы обеспечить горизонтальную и вертикальную интеграцию систем и процессов в сервисе необходимо использовать методы управления цепям поставок.

Управление цепями поставок является относительно новым направлением. Оно отражает концепции интегрального бизнес-планирования, которых с 1950-х гг. придерживаются эксперты и практики в области логистики, стратегий и исследования операций. Сегодня интегрированное планирование стало реальностью благодаря развитию информационных технологий, но большинству компаний все еще не хватает знаний о том, как применять и как адаптировать новые аналитические инструменты для достижения этих целей.

Прогресс в области информационных технологий в последние годы значительно ускорился. Рост быстродействия персональных компьютеров, электронная коммерция, а также возможности компьютерных программ, разработанных для нужд управления, содействовали расширению сферы их практического применения. Широкое применение систем планирования ресурсов предприятия (ERP) обеспечивает создание унифицированных, транзакционных баз данных, способствующих обеспечению цепей поставок. Однако во многих компаниях возможности и гибкость установленных систем ERP по-прежнему недостаточны, и их вклад в интеграцию управления цепями поставок оставляет желать лучшего.

Более того, конкурентного преимущества нельзя достигнуть путем простого использования скоростного и дешевого процесса передачи информации. Менеджеры должны знать, что готовый доступ к транзакционным базам данных не приведет автоматически к улучшению процесса принятия решений. Необходимы знания принципов и методологии коммуникации и интеграции процессов в сервисной деятельности.

Сущность интегрированного планирования цепей поставок

Прежде чем приступить к рассмотрению сущности интегрированного планирования цепей поставок рассмотрим основные понятия и определения терминов, образующих теоретический каркас интегрированного планирования цепей поставок.

Термин «Supply Chain Management» - управление цепью/цепями поставок был предложен американскими специалистами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х г.г. и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989 года ученые разных стран пытаются структурировать это понятие. Некоторые из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанные на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучат следующим образом:

Цепь поставок – три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Цепь поставок - объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис – от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.

Цепь поставок - процесс от приобретения сырья и материалов до конечного потребления готовой продукции, связанный компаниями: поставщик – потребитель.

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP — (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE — (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок (SCM)

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Расширение сферы интегрированного планирования ресурсов

В классических MRPII-системах интегрированное планирование ресурсов охватывало лишь производственные, складские, снабженческие и сбытовые подразделения предприятия. Действия других тесно связанных с производственным процессом подразделений и служб (например, ремонтных, транспортных) не вовлекались в планирование. Точно так же за кадром оставались проектные работы.

ERP-системы позволяют вовлечь в сферу интегрированного планирования ресурсов все подразделения предприятия, так или иначе эти ресурсы использующие. Это позволяет достичь оптимизации бизнес-операций предприятия, а также координации действий всех служб и подразделений для обеспечения их эффективной работы.

В связи с этим, в ERP-системах появляются следующие дополнительные подсистемы:

Планирование и управление реализацией производственных проектов. В этой подсистеме ведется анализ проекта (разработка его структуры, выделение подпроектов, разбиение подпроектов на отдельные работы), формирование сетевых графиков работ, планирование материальных и трудовых ресурсов, оборудования, финансовых затрат для выполнения этих работ, управление ходом их выполнения.

Планирование работы сервисно-технических служб. Подсистема позволяет планировать ресурсы и оптимизировать выполнение работ по техническому обслуживанию производственных объектов. Подсистема оказывает сильное влияние на работу модуля планирования производства. Если проводится аварийный или плановый ремонт некоторой единицы производственных мощностей, то подсистема должна оповестить модуль планирования производства о блокировке данной единицы производственных мощностей на определенный период и указать на этот период альтернативный производственный маршрут.

Планирование и управление распределенными ресурсами (Distribution Resources Planning). Такая подсистема предоставляет возможность работать со сложной многозвенной структурой сбытовых подразделений и складов. В частности, в ее компетенцию входит и планирование работы транспортных служб. С помощью подсистемы можно:

минимизировать транспортные затраты на доставку сырья и комплектующих;

организовать сбалансированное распределение материалов и продукции по складам компании;

выбрать оптимальные транспортные маршруты при проведении межскладских перемещений (когда есть несколько складов) или перемещений между сбытовыми подразделениями (когда есть сеть дилерских организаций).

Планирование и управление послепродажным и специальным обслуживанием. Как следует из названия, подсистема предназначена для управления всеми видами сервисных услуг.

Во многих современных MRPII-системах появляются подсистемы "Проект", "Сервис", "Транспорт" и т. д. Однако, хотя в этих подсистемах и ведется учет затрат и доходов, бюджетирование, зачастую в них нет необходимой для ERP функциональности по созданию потока заказов, порождающей интегрированное планирование потребностей в ресурсах и мощностях в масштабах всего предприятия.

Несмотря на довольно широкую функциональность, ERP-системы не являются полностью интегрированными системами управления: на многих предприятиях существуют подразделения, деятельность которых хотя и связана с производственным процессом, однако не укладывается в существующую идеологию MRPII- / ERP-систем. Для автоматизации работы таких подразделений используются свои системы. Речь идет, например, о системах автоматизированного проектирования (САПР), системах конструкторской и технологической подготовки производства (PDM-системы - Product Data Management). Поэтому реально ERP-системы (так же, как и MRP II-системы) практически всегда используются совместно с подобными подсистемами.

Таким образом, сущность интегрированного планирования цепей поставок заключается в согласовании всеми участниками процесса создания, производства, сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участниками жизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

JIT (Just-In-Time) – точно вовремя;

VMI (Vendor-Managed Inventory) - запасы, управляемые клиентом;

ECR (Efficient Consumer Response) – эффективное клиентоориентированное реагирование.

CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместное планирование, приобретение и прогнозирование;

Кратко охарактеризуем каждую из перечисленных выше стратегий.

Концепция Just in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами Just in Time являются интегрированная обработка информации, сегментация производства и поставки, синхронизированные с производством.

Эффективность концепции Just in Time заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

В концепции Vendor Managed Inventory ответственность за пополнение запасов последующего звена ЦП переносится на предшествующее звено ЦП. В классической системе (Pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип). Для достижения эффекта от использования концепции VMI необходимо как внедрение соответствующих ИТ, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Концепция Efficient Consumer Response ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижения запасов в дистрибуционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижение сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%. Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать «кооперативной оптимизации ЦП - от предприятия - производителя и предприятия - продавца до предприятия, покупающего конкретный товар».

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя, с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление ЦП посредством спроса конечного потребителя – это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация смысла концепции ECR.

Согласование действий всех участников процесса создания, производства, сбыта, обслуживания и потребления конечного продукта или услуги

Введение интегрального планирования для всей цепочки поставок есть основа координации цепи. Координация воплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленные наличными мощностями, потребностями логистики, размещение запасов, производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее. Процесс планирования включает в себя планирование материальных потоков как внутри компании, так и между различными участниками цепи поставок.

Для того чтобы эффективно управлять необходимо согласовать действия всех участников процесса создания, производства, сбыта, обслуживания и потребления конечного продукта или услуги.

Решение этой задачи возможно лишь на основе применения информационных технологий в управлении цепями поставок.

Сервисные компании должны четко понимать различие между формами и функциями транзакционных и аналитических информационных технологий. Они должны стремиться развивать или приобретать системы для анализа корпоративных баз данных с целью разработки планов для изменения своих цепей поставок и более эффективного управления ими.

Основным компонентом этих систем являются оптимизационные модели, раскрывающие сложные взаимосвязи и волновые эффекты, определяющие управление цепями поставок. Они являются единственными аналитическими инструментами, способными проанализировать многомерные числовые базы данных для определения оптимальных (или хороших) планов. Кроме определения планов минимизации издержек или максимизации дохода оптимизационные модели могут определить компромисс между этими целями и стоимостью, сервисом, качеством и временем.

Применение оптимизационной модели в компании требует создания оптимизационной системы моделирования. Ключевой элемент в такой системе — база данных для принятия решений о цепи поставок, которая использует данные из корпоративной базы компании, но существенно от нее отличается. Она строится на основе совокупного описания продуктов, потребителей и поставщиков компании. Эта база включает в себя следующее:

зависимости прямых и косвенных затрат;

подмодели управления производством, транспортировкой, складским хозяйством и материально-техническим снабжением;

информация о стоимости и объемах готовых товаров, запасных частей и продуктов, предоставляемых поставщиками;

информация о заказах и прогноз спроса на готовую продукцию.

Кроме того, в нее входят исходные и окончательные данные оптимизационных моделей при создании графического представления о структуре и деятельности цепи поставок в настоящем и будущем.

Функциональная, пространственная и межвременная интеграция закупок, производства, транспортировки и складской деятельности среди территориально разобщенных поставщиков, объектов и рынков

Стратегические цели сервисной компании в области логистики определяют целевые рынки, состав производимых продуктов и услуг, уровень обслуживания населения. Объектами планирование являются клиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированию продаж и желательный уровень эффективности всех участников цепи поставок. Эти объекты разобщены территориально и организационно.

При этом финансовые стратегические цели сервисной компании охватывают такие показатели деятельности, как валовой доход, объем производства, соответствующие расходы, а также уровень доступных трудовых и капитальных ресурсов. Конкретные планы логистики выражаются в таких показателях как затраты на логистические операции в стоимостных или натуральных единицах измерения. Несогласованность ведет к низкому качеству обслуживания, избыточному уровню запасов, неспособности достичь финансовых показателей, к конфликтам в цепи.

Стратегические цели выявляют ограничения по мощностям, а также потребности логистики, производства и снабжения. Знание этих ограничений позволяет заранее предвидеть «узкие места» и эффективно управлять наличными ресурсами, а также дают возможность понять где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Логистические потребности – это та работа, которая требуется от распределительных предприятий, складского оборудования, транспортных подразделений по переработке планируемого материального потока.

Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главная задача планирования размещения запасов – соблюдение баланса между сроками и комплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочке поставок.

Производственные потребности определяют графики использования производственных ресурсов и находят воплощение с основном календарном плане производства и в плане производственных потребностей. На основе календарного плана производства устанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимых для выполнения производственных планов. Стратегия следования за рыночным спросом означает, что все производство ведется как «на заказ», а следовательно требуется полная интеграция потребности логистики и производства.

Потребности снабжения представляют собой долгосрочные планы пополнения запасов, поставок. На основе этих планов заключаются контракты о графиках поставок сырья и материалов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов.

Управление цепями поставок - это интеграция ключевых бизнес-процессов:

управление взаимоотношениями с потребителями;

обслуживание потребителей;

управление спросом;

управление выполнением заказов;

управление производством/операциями;

управление снабжением;

управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования.

Очевидно, что интеграция этих бизнес-процессов невозможна, без ведения общего планирования.

В обобщенном виде схему бизнес-процесса планирования можно представить в следующем виде

Взаимодействие с клиентами предполагает желательно автоматизированный процесс согласования прогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительных ситуаций, обеспечение прозрачности планов.

Планирование спроса подразумевает автоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планирование жизненного цикла товаров, обработка исключительных ситуаций и анализ выполнения.

Корректировка плана осуществляется на основании конфигурируемых бизнес правил. Преимущества от процесса управления спроса – это улучшение точности прогноза, координация и интеграция всех процессов, непрерывное улучшение процессов, прозрачность, уменьшение запасов, уменьшение складских расходов.

Планирование закупок – это, прежде всего создание плана закупок на основании обратного плана распространения спроса, возможность учета всех производственных и дистрибутивных ограничений, а также необходимых бизнес процессов.

Взаимодействие с поставщиками – сконфигурированный процесс согласования, обеспечение глобальной прозрачности закупок как внутри компании, так и при взаимодействии с поставщиками.

Планирование производства – это оптимизация использования производственных мощностей, минимизация производственных издержек, учет производственных ограничений. Преимущества от планирования производства увеличение производительности, сокращение производственных издержек, повышение уровня обслуживания.

Квотирование по каналам продаж – распределение продукции по каналам сбыта в условиях ограниченных ресурсов.

Планирование дистрибьюции - создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетом фиксированного плана производства.

Планирование поставок дает следующие преимущества – сквозное планирование всей цепи поставок, оптимизация и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизация операционных расходов, учет всех ограничений.

Расширение стратегических масштабов цепи поставок. Препятствия интеграции планов в цепи поставок

В объектном подходе к моделированию и анализу цепей поставок различают три уровня сложности цепей: «прямая цепь поставок», «расширенная цепь поставок» и «максимальная цепь поставок». Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации

При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Фокусная компания, поставщик и потребитель являются в объектном подходе так называемыми основными контрагентами цепи поставок.

Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня

Расширенная цепь поставок является основой для построения референтной модели операций в цепях поставок - SCOR модели, так как подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе.

Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.

По сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в нижнем по потоку звене цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной сетевой структуре цепей поставок в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют друг другу материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (самостоятельные фирмы, подразделения фокусной компании) в сетевой структуре цепей поставок – представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, когда к товару, перемещаемому по цепи поставок, добавляется стоимость. Связи, ведущие к узлам, это транспортные пути материалов, компонентов, полуфабрикатов, готовой продукции, информационные коммуникации по различным трансакциям, пути продвижения услуг.

Таким образом, сетевая структура цепей поставок связывает узлы сети (производственные и логистические мощности) в единую конфигурацию по материальным, информационным, финансовым и другим потокам. Сетевую структуру выстраивает обычно фокусная компания цепи поставок. Понятие сети охватывает также все функционально обособленные подразделения и «три стороны» логистики фокусной компании.

Выбранная стратегия цепи поставок инициирует определенную структуру сети, в которой должны быть идентифицированы ключевые бизнес-процессы. Звенья сетевой структуры цепи поставок включаются в бизнес либо как самостоятельные юридические лица, либо как отдельные подразделения логистической инфраструктуры, объединенные материальными или информационными потоками.

Планирование сети включает стратегические решения по ее конфигурации т.е. определение ее перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев цепи поставок, дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т. п.). Сетевая структура является фундаментом выстраиваемой фокусной компанией цепи поставок, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность и конкурентоспособность цепи.

В общем случае можно выделить 9 различных типов видов деятельности, которые компании могут выполнять, координируя решения по проектированию сетевой структуры цепей поставок и управляя ключевыми бизнес-процессами:

· взаимодействие с партнерами;

· общее участие в рисках и получении выгод;

· интеграция ресурсов;

· обработка информации;

· получение и накапливание знаний;

· социальная координация;

· принятие решений;

· разрешение конфликтов;

· мотивация.

Выполнение этих видов деятельности наталкивается на серьезные трудности, связанные со сложностью самой структуры цепей поставок, динамичностью системы и стохастичностью многих факторов, определяющих внешнюю и внутреннюю среду бизнеса компаний цепи поставок.

Реализация SCM включает идентификацию участников цепочки поставок, с которыми важно установить связи, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых участников, и способы и уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель SCM – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности компании, а также всей сетевой структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя. Один из основных моментов в управлении цепочками поставок – конфигурирование сетевой структуры цепочек поставок. Основными аспектами сетевой структуры компании являются:

· Участники цепочек поставок;

· Структурные размерности сети;

· Различные типы связи между процессами внутри цепочек поставок.

При определении сетевой структуры необходимо определить, участников цепочки поставок. Включение всех контрагентов может привести к тому, что цепочки станут слишком сложными. Это может привести к тому, что станет невозможным интеграция и управление всеми связями процессов со всеми участниками. На этом этапе возникает проблема установления критериев, позволяющих определить, какие участники необходимы и важны для обеспечения успеха компании. К основным участникам цепочек поставок относятся все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционные или управляющие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя. К вспомогательным участникам цепочки поставок относятся компании, чье участие ограничивается предоставлением ресурсов знаний, возможностей или активов их основным участникам.

При проектировании, анализе и управлении цепочками поставок нужно учитывать, что каждая цепочка поставок имеет горизонтальную структуру, вертикальную структуру и горизонтальное положение фокусной компании относительно конечных точек цепочек поставок. Горизонтальная структура-это число уровней цепочек поставок. Вертикальная структура характеризует число поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень. У каждой компании – свои цепочки поставок, поскольку естественно менеджмент любой копании рассматривает свою компанию в качестве центральной, а потенциальных участников сетевой структуры, исходя в первую очередь из интересов своей компании. Каждая компания является одновременно участниками других цепей поставок, поэтому интеграция бизнес процессов и управление ими возможно только, когда они осуществляются целесообразно с позиции каждого участника.

В цепях поставок можно выделить четыре основных типа связей бизнес-процессов:

Управляемые связи между процессами, которые фокусная компания считает необходимыми для интеграции и управления;

Отслеживаемые связи между процессами, не столь критичные для деятельности фокусной компании, но тем не менее важные, их интегрируют и управляют другие компании, входящие в цепь поставок;

Неуправляемые связи между процессами, которыми фокусная компания не занимается;

Связи с объектами, не входящими в цепочку поставок, связи этого рода не рассматриваются как связи структуры цепи поставок, но могут влиять на показатели ее деятельности.

Сетевая структура цепей поставок - это динамичная система, которая постоянно изменяется. Действительно, не только спрос потребителей и возможности поставщиков изменяются все время, изменяются также отношения внутри цепи поставок. Например, при увеличении влияния покупателей возрастает их давление на производителей и их поставщиков производить высококачественную продукцию с большим ассортиментом и, разумеется, максимально приближенную к точкам продаж.

Необходимо принимать во внимание, что цепи поставок для многих фокусных компаний представляет сложную сетевую структуру с распределенными на большой территории производственными, складскими и транспортными мощностями, включающую большое количество поставщиков и точек розничных продаж. При управлении цепями поставок, особенно для стратегических решений часто требуется перепроектировать сеть. Это может возникнуть, например, из-за изменения структуры спроса или ограничений в договорах аренды для определенного количества существующих складов в дистрибьюции и т.п. Вдобавок, изменение структуры спроса может потребовать изменения размещения производства, поиска новых поставщиков и новых путей товарных потоков через всю сеть цепей поставок. Изменение корпоративной стратегии фокусной компании часто диктует необходимость изменения конфигурации (реинжиниринга) сети.

Таким образом, все сервисные организации представляют собой составные части одной или нескольких цепей поставок. Каким бы видом деятельности организация не занималась - деятельность любой из них можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок. Осознание этого и формирование новых подходов к управлению есть основа получения конкурентных преимуществ и удержание лидирующих позиций на рынке.

Лекция №2: Процессы и виды интегрированного планирования цепей поставок в сервисной деятельности

1. Цели интегрированного планирования цепей поставок. Волновой эффект («эффект хлыста») и задача интеграции планов.

2. Основные стратегии интегрированного планирования логистики в цепях поставок.

3. Синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования.

Логистическая цепь сервисной компании может включать географически распределенные объекты, где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и готовая продукция и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым перемещается продукция. Объекты могут управляться компанией, поставщиками, покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми компания имеет деловые отношения. Цель компании заключается в эффективном добавлении стоимости своим продуктам по мере того, как они перемещаются по цепи поставок и транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по конкурентоспособной цене.

Управление цепями поставок относится к интегрированному планированию. Во-первых, оно связано с функциональной интеграцией закупок, производства, транспортировки и складской деятельности. Оно также имеет отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди географически разбросанных поставщиков, объектов и рынков. Кроме того, оно рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического, тактического и оперативного планирования. К примеру, стратегическое планирование затрагивает решения о приобретении ресурсов на долгосрочный период, тактическое планирование решает вопросы распределения этих ресурсов на среднесрочный период и оперативное планирование затрагивает краткосрочную деятельность компании.

Таким образом, цели, процессы и виды интегрированного планирования цепей поставок в сервисной деятельности определяются целями и задачами управления цепями поставок.

1. Цели интегрированного планирования цепей поставок. Волновой эффект («эффект хлыста») и задача интеграции планов

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

стоимость сырьевых материалов;

внутренние транспортные издержки;

инвестиции в оборудование;

прямые и косвенные производственные затраты;

прямые и косвенные затраты распределительных центров;

затраты по содержанию запасов;

стоимость внутризаводских перевозок;

внешние транспортные издержки.

При построении модели для решения конкретных проблем планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и связанных с ней издержек.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где

чистая прибыль = валовая прибыль – общие издержки.

При определенном фиксированном уровне спроса предполагается, что валовая прибыль от удовлетворения спроса также определена и фиксирована, поэтому фирма сможет максимизировать чистую прибыль путем минимизации общих издержек.

При использовании оптимизационных моделей для стратегического и тактического планирования недостаточно акцентировать свое внимание только на контроле над издержками — модель предусматривает и себестоимость продукции (которая должна быть использована в целях увеличения чистой прибыли путем соответствующего регулирования продаж). Например, при составлении плана на следующий год представленная в виде модели информация о предельных издержках продуктов, поставляемых на различные рынки, могла бы быть использована для изменения в проекте плана продаж. Продавцы компании должны быть проинструктированы о том, чтобы продвигать продукты на рынки с максимально высокой маржой (возможно, за счет продуктов на рынках с низкой маржой при условии, что общая производственная мощность ограничена).

Трудность в применении модели, затрагивающей управление спросом, даже в том скромном виде, который мы описали, состоит в том, что эта модель требует привлечения маркетологов, которые обычно с трудом справляются с количественным анализом. Более того, как только в модель включаются маркетинговые решения и решения о продажах, становится трудно найти пределы, которые могут быть и должны быть рассмотрены. Тем не менее интеграция управления цепями поставок и управления спросом привлекает к себе все больше интереса многих компаний, хотя эта область еще не достаточно изучена.

Управленческие решения о цепи поставок и спросе очень тесно связаны с корпоративными финансовыми решениями, особенно при планировании стратегии фирмы. Еще более 25 лет назад учеными были предложены оптимизационные модели для анализа финансовых решений, связанных с корпоративным бухгалтерским балансом, таких как годовые изменения фиксированных активов, выплаченных дивидендов или выплат по акциям без фиксированного дивиденда. Они до сих пор так и не получили широкого применения, но поскольку эти модели могут быть полностью интегрированы в логистические, с недавнего времени финансовые менеджеры стали интересоваться вопросами их внедрения и использования.

Конечно, компания также должна преследовать цели, связанные с обслуживанием потребителей, ассортиментом продукции, качеством и временем. Некоторые авторы даже утверждают, что, в принципе, издержки и прибыль не важны. Вместо этого для достижения конкурентного преимущества компания должна акцентировать свое внимание на времени, продуктовом ассортименте и других аспектах своей деятельности. Такие утверждения не верны, поскольку все-таки цель компании — получение прибыли. Просто с аналитической точки зрения неважно, какую цель вы выберете. При оценке компромиссов в выборе целей менеджерам могут помочь оптимизационные модели.

Межвременная интеграция (которая также называется иерархическим планированием) требует взаимосвязи и логической последовательности решений о цепи поставок на различных уровнях планирования. Межвременная интеграция очень важна для получения устойчивого конкурентного преимущества фирмы, хотя этому пока не уделяется должного внимания. Эффективная деятельность фирмы не приведет к увеличению прибыли, если продукция компании производится с использованием устаревших технологий на заводах, невыгодно расположенных по отношению к поставщикам и потребителям компании. Чтобы оценить новую или перестроить имеющуюся логистическую сеть, мы должны хотя бы приблизительно оптимизировать деятельность, которая должна быть осуществлена в рамках этого проекта.

Другим аспектом межвременного планирования является необходимость оптимизации цепи поставки продукта с учетом его жизненного цикла, т. е. на стадиях проектирования, внедрения, роста, зрелости и спада. Как и большинство областей стратегического планирования, планирование жизненного цикла требует внедрения управления цепями поставок и управления спросом. Например, при анализе решений о капитальных инвестициях в производственное оборудование на стадии роста продаж нового продукта необходимо принимать во внимание маркетинговые решения, которые могут обеспечить эффективный оборот капитала в будущем.

Растет интерес к интеграции деятельности компаний, создающих компоненты единой цепи поставок. Очевидно, что такая интеграция повысит эффективность деятельности двух компаний, объединившихся путем слияния. Другим примером может служить совместная деятельность производителя потребительских товаров и дистрибьютора этих товаров или производителя пищевых продуктов и оптового дистрибьютора продовольственных товаров. Это пример сложной интеграции, так как обе компании имеют различных поставщиков и потребителей, т. е. их цепи поставок частично совпадают, но совсем не идентичны. Усовершенствованная интеграция предполагает также активный обмен конфиденциальной информацией как о затратах и мощностях, так и об управлении бизнес-процессами.

Усовершенствованиям в области планирования интегрированной цепи поставок способствует развитие информационных технологий. Сегодня менеджеры имеют возможность более быстрого доступа к базам данных, чем 5 лет назад. Здесь важно уметь преобразовать эти возможности в конкурентные преимущества.

Эффект хлыста (Bullwhip-эффект) представляет собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т. д.).

При возникновении Bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента.

В рамках планирования товарных потоков сам процесс планирования можно определить как процесс принятия решений относительно использования всех видов ресурсов, благодаря которым продукт доходит до конечного потребителя: производственных, трудовых, обязательств поставщиков, множества уровней складских запасов, грузоперевозок, складских помещений и т.д.

Еще раз напомним, что сущность интегрированного планирования заключается в согласовании процесса создания, производства, сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участниками жизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

В цепях поставок в зависимости от степени их значимости и детализации выделяют три вида планирования:

1. Стратегическое планирование – задает общее направление деятельности организации, оказывает долгосрочное влияние, требует больших ресурсов и считается наиболее рискованными;

2. Тактическое планирование связано с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатывается на более детальном уровне, требует меньших ресурсов и сопряжено с определенным риском;

3. Оперативное планирование наиболее детализировано и касается видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Основные стратегии интегрированного планирования логистики в цепях поставок

В области формирования стратегии и других экономических областях, изучающих теорию фирм и то, как они конкурируют друг с другом, существует множество интересных концепций для стратегического анализа цепей поставок.

Цепь начисления стоимости. В своей книге Майкл Портер формулирует концепцию цепи начисления стоимости следующим образом: «В каждой фирме представлен комплекс видов деятельности, связанных с проектированием, производством, продажей, распределением и поддержкой своих продуктов. Цепь начисления стоимости фирмы и то, как она осуществляет отдельные виды деятельности, находят свое отражение в истории фирмы, ее стратегии, подходах к применению стратегии, а также непосредственно в самой экономической деятельности, лежащей в основе».

Цепь поставок вызывает особый интерес с точки зрения цепи начисления стоимости для компаний, занимающихся производством и распределением физических продуктов. Цепь начисления стоимости также называется цепью добавленной стоимости, потому что внимание фирмы сфокусировано на добавлении стоимости своим продуктам или услугам на каждом отрезке цепи. Конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые контролируют затраты своей цепи начисления стоимости лучше, а также те, кто дифференцирует свои продукты путем улучшения их качества, уровня обслуживания потребителей, продуктового ассортимента, уникальности продукта на рынке и т. д.

По М. Портеру, маржа, или чистая прибыль, представляет собой разницу между валовой прибылью и общими затратами, связанными с отдельными операциями. Контроль над этими затратами и добавление стоимости отдельным операциям являются чрезвычайно важными для достижения и удержания конкурентного преимущества с точки зрения краткосрочных и долгосрочных прибылей фирмы.

Обеспечивающие операции, особенно информационные технологии и управление цепями поставок, начинают занимать большую часть общих активных звеньев цепи начисления стоимости, в то время как первостепенные операции занимают меньшую часть. Более того, люди, ответственные за первостепенные операции (и особенно за общее управление цепями поставок), принимают все более активное участие в обеспечивающих операциях. Для этого необходимо изучить и научиться применять организационные структуры, способствующие этой распределенной ответственности менеджеров цепи поставок.

М. Портер акцентирует внимание на важности эффективных связей между операциями в цепи начисления стоимости: «Два вида связей могут дать конкурентное преимущество: оптимизация и координация. Связи часто основаны на компромиссах для достижения общего конечного результата… Фирма должна оптимизировать такие связи, отражающие ее стратегию, для того, чтобы достичь конкурентного преимущества…».

Под оптимизацией М. Портер понимает «создание самого лучшего» при помощи любых организационных методов или методов планирования, которые компания может применить в своей цепи начисления стоимости. Главной идеей этой книги является следующее: чтобы быть конкурентоспособной, фирма может и должна использовать данные, модели и системы моделирования для оптимизации и координации своей цепи начисления стоимости. Этот подход приемлем для минимизации общих издержек. Но, как мы указывали ранее, конкурентное преимущество, основанное на продуктовой дифференциации, также требует количественного анализа для определения стоимости дифференциации. Если это происходит, то системы моделирования могут помочь компании установить рентабельные планы, которые поддерживают высокий уровень обслуживания потребителей, качество и другие дифференцирующие факторы.

Концепция цепи поставок в широком смысле — это управленческая интерпретация установившихся микроэкономических моделей и теорий. Микроэкономика (или экономика промышленной организации, как ее часто называют в последнее время) занимается созданием и интерпретацией моделей, которые в математических терминах описывают функционирование фирм, их расширение, объединение и взаимодействие согласно экономическим принципам. Она также рассматривает модели, исследующие потребительский спрос на продукты фирмы и то, как фирмы конкурируют друг с другом в рамках одной отрасли.

Микроэкономические модели имеют сильное сходство с оптимизационными, которые мы будем рассматривать, потому что оба типа моделей затрагивают решения о цепи поставок. Главное отличие состоит в их сущности, а не в математической форме. Оптимизационные модели являются эмпирическими, т. е. они обрабатывают цифровые данные, характеризующие конкретную проблему планирования цепи поставок, с целью выявления оптимальных стратегий для решения этой проблемы. Микроэкономические же модели (несмотря на то, что они также основаны на математических вычислениях) предназначены для обнаружения качественных аспектов в экономике фирмы и ее конкуренции с другими фирмами отрасли.

Трудности возникают, когда в реальности проблема цепи поставок не соответствует микроэкономической теории. Представьте, например, что компания ограничила количество поставщиков сырьевых материалов по меньшей мере до двух, причем каждый из них должен поставлять не менее 20% от общего объема. Руководство навязало свою политику, несмотря на тот факт, что один поставщик предлагает продажу сырья в неограниченных количествах по значительно более низкой цене, чем у других поставщиков.

Этот тип давления у экономистов называется внешним влиянием. Он представляет собой фактор, не оправданный экономическими аргументами. Кто-то может попытаться извлечь выгоду из внешнего влияния и включить ее в теорию фирмы, но это непрактично, так как менеджеры отдела закупок требуют немедленного ответа, как лучше всего приобрести сырьевые материалы. У них нет времени для анализа рациональности или нерациональности внешнего влияния.

Этот и многие другие методы могут быть включены в теорию фирмы с помощью оптимизационных моделей. Есть возможность изменять силу такого давления, если менеджеры в некоторой степени не уверены, насколько жестким оно должно быть. Короче говоря, оптимизационные модели позволяют быстро и четко осуществить анализ политики компании.

Микроэкономическая теория основывается на предположениях об основных структурах математических моделей, позволяющих получить необходимые результаты путем описания деятельности фирмы. К сожалению, реальные данные не всегда совпадают с этими результатами. Например, показатели фиксированных затрат и положительного эффекта масштаба, связанные с производственной и распределительной деятельностью, идут вразрез с традиционной микроэкономической теорией. Если такие явления происходят в промышленности, с теоретической точки зрения нет гарантии, что баланс между конкурирующими фирмами будет существовать. Конечно, в реальности может быть дисбаланс, но это такая запутанная концепция, охарактеризовать которую еще труднее.

Очевидно, что такие явления происходят повсюду. Модели смешанного целочисленного программирования, особый тип оптимизационных моделей, который мы рассмотрим позднее, с легкостью охватывают все многообразие сложных характеристик при бизнес-планировании внешнего окружения в реальных условиях. Различие между микроэкономикой и оптимизационными моделями состоит в том, что последние с большей легкостью способны приспосабливаться к сложным условиям в реальности, с которыми трудно справиться с математической или теоретической точки зрения.

В последнее время исследования формирования стратегий превратились в новую парадигму, при которой фирма базирует свою деятельность на ресурсах и которая тесно связана с экономикой промышленной организации. Ее смысл заключается в следующем: устойчивое конкурентное преимущество фирмы в большой степени зависит от ресурсов фирмы и того, как они используются. В частности, теория предполагает, что более успешные фирмы владеют разнородными ресурсами. Эти ресурсы отличают успешные предприятия от других фирм и позволяют им выиграть на рыночной цене, получаемой фирмой за то, что средняя стоимость ее продукта превышает среднюю стоимость его поставки. Поэтому разнородные ресурсы нелегко моделировать или заменять другими ресурсами.

Концепция ключевой компетентности связана с ресурсной теорией фирмы. Ключевые компетентности относятся к разнородным ресурсам успешной фирмы, обеспечивающим ей устойчивое конкурентное преимущество. И хотя этот термин широко используется, менеджеры зачастую не могут точно найти свою ключевую компетентность и способы ее улучшения.

Теория фирмы, основанная на ресурсах, достаточно новая, и поэтому в ней еще не разработаны эмпирические методы для определения и измерения разнородных ресурсов и основных способностей. Понятно, что некоторые разнородные ресурсы качественны и поэтому не могут быть легко измерены; примером этого может служить аттестация инженеров-конструкторов компании. Но другие ресурсы могут быть измерены, например затраты, связанные с продуктом. В последующих главах мы покажем, как оптимизационные модели цепи поставок фирмы, основанные на данных, могут помочь в определении и классификации разнородных ресурсов по их абсолютной и относительной ценности. Эти модели могут также выявить и классифицировать те ресурсы, которые фирма планирует списать или распродать.

Концепции, основанные на ресурсном подходе фирмы, помогают расширить спектр оптимизационных моделей управления цепями поставок. Это важно, поскольку менеджеры и практики осторожно относятся к таким расширениям, несмотря на то что применение моделирования цепей поставок растет с большой скоростью. Можно привести следующие примеры моделей:

модели, где подробно анализируются ресурсы компании при выборе планов увеличения эффективных ресурсов за счет сокращения неэффективных;

модели, направленные на устранение стратегической неопределенности спроса при составлении планов приобретения ресурсов для цепи поставок фирмы;

модели, анализирующие стратегическую продуктовую линию фирмы путем последовательного рассмотрения стадий внедрения нового продукта, управления жизненным циклом и изымания продукта из обращения.

Синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования

Основой для планирования продаж компании является потребительский спрос, что есть потребность покупателя, подкрепленная покупательской способностью. Спрос в свою очередь должен быть, как правильно определен, так и умело управляем. Но всегда ли это компаниям удается?

Давайте рассмотрим, что такое точность прогноза и как последствия недостаточной точности прогноза влияют на наш бизнес.

Точность прогноза показывает насколько наши ожидания совпадают с желаниями и возможностями наших потребителей. Рассчитывается в соответствии с формулой:

Точность прогноза = 1 – [|Прогноз – Факт|/ Факт]

Результат некорректно спрогнозированного спроса будет виден в недо- прогнозировании или пере- прогнозировании

В условиях изменчивых и нестабильных рынков, а также в условиях сильной конкуренции большее внимание уделяется проблеме недо- прогнозирования. Это не только снижение продаж в краткосрочной перспективе, но и потеря доли рынка в долгосрочной, так как при отсутствии продукта потребитель переключается на продукт конкурента. На рынках и в бизнесах относительно стабильных все большее и большее внимание уделяется проблеме пере- прогнозирования, так как это дает возможность более рационально инвестировать и оптимизировать затраты.

При прогнозировании мы получаем несколько сценариев развития бизнеса и тот сценарий, на котором мы остановились, и будет принят в работу как план спроса, он же план продаж. Далее план продаж формирует доходную часть P&L (отчет о прибыли и убытках) компании. Прибыль, получаемая за вычетом из доходной составляющей затратной и есть наш ожидаемый результат финансового плана. Показатель по прибыльности является одним из самых первых обязательств компании.

Что же происходит, когда через 3-4 месяца продаж мы видим, что не выходим на планируемую прибыльность?

Зачастую причина кроется в недостаточных объемах, фактические данные по которым не соответствуют плановым. Показатель по прибыльности – это тот показатель, которого компания старается придерживаться. Но что же тогда делать с разницей в объемах? Можно провести дополнительные промо активности, но для этого необходимы дополнительные деньги. Кроме того, спрос имеет свой предельный уровень. Можно сократить затраты. Но какие затраты будут сокращены? Более управляемы затраты на поддержание бренда – но ведь за этими затратами и находятся объемы, которые уже заложены в последующий план продаж. Можно пойти на повышение цены, но как много компаний работают в неконкурентной среде и в бизнесах с неэластичным спросом. Вариантов решения вопроса не так уж и много. И каждая компонента финансового плана взаимосвязана с другой.

Повышая цену – мы снижаем объемы. Снижая затраты на поддержку бренда – мы также снижаем объемы. Добавляя промо активности – мы повышаем объемы, но также увеличиваем и затратную часть. И здесь задача для специалиста как раз в том, чтобы увеличение объемов превышало увеличение затратной составляющей. Таким образом, управляя спросом, мы также в значительной степени управляем и финансовым планом компании.

План спроса будет следовать принятому стратегическому пути развития компании – завоевание рынка, поддержание существующей доли, заданной величине прибыльности компании в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Стратегия будет выражаться в планировании развития определенных сегментов и брендов, за которыми будут находиться объемы. Но наши объемы создают потребители, которые делятся на привлеченных от конкурентов, новых потребителей продукта и переключившихся внутри нашего бизнеса. Также потребление на одного потребителя может изменяться в соответствии с определенной динамикой. Если прогнозировать объемы, не анализируя, какие потребители – лояльные, регулярные, ситуативные привлечены нашим брендом, мы не будем учитывать наши возможности и риски. В зависимости от этих показателей, характеризующих чувствительность бизнеса, по-разному приняты подходы к управлению планом спроса. Значительная доля лояльных и регулярных пользователей является как характеристикой сильного бренда, так и характеристикой стабильности базовой составляющей спроса. Зачастую существует сложность в определении величины: какова доля значительна, а какая нет. Величина зависима от специфики бизнеса и рынка. Для ее определения будет релевантным сравнение с конкурирующими в нашем сегменте брендами и лучшим из представленных. В этом поможет участие специалиста по планированию спроса во всей цепочке развития продукта, начиная с этапа создания ценности и концепции бренда. Что и будет способствовать пониманию сегментирования и процессов развития сегментов.

План продаж трансформируется в план производства и план доставки продукта на склад компании производителя. Производственный план разбивается на планирование всех материальных компонент для производства продукта, производственных и человеческих ресурсов для выполнения процесса производства. Материальные компоненты для производства продукта в свою очередь должны быть также произведены и доставлены для последующего процесса.

Таким образом, мы видим, что план продаж является основополагающим в планировании всей цепочки сопровождения бизнеса. Но это еще не все – существует замороженный период в планировании производственных мощностей, а также замороженный логистический период. В этот период любые изменения в увеличении или снижении плана продаж не принимаются ни производством, ни логистикой. Производство не успеет отреагировать в соответствии с продолжительностью своего цикла, также и логистика не успеет доставить продукт по причине превышения необходимого времени поставки продукта.

Принятый в компании замороженный период для производства зависит от специфики/сложности производства, для логистики от удаленности производства и области продаж. Не учитывая эти факторы, невозможно планировать спрос и успешно управлять бизнесом.

Планирование спроса происходит на уровне потребителя. В процессе поступления продукта на рынок, продукт проходит через определенную цепочку продаж. Производитель, как правило, продает дистрибьютору, дистрибьютор рознице, где продукт и соприкасается непосредственно с потребителем. Существует период доставки продукта дистрибьютору и рознице, другими словами период попадания продукта на рынок. Кроме всего прочего есть принятый безопасный уровень товарного запаса у дистрибьютора и розницы. Спрос не будет управляем, если не учитывать возможности и риски этих факторов.

Таким образом, мы видим, что планирование спроса находится на пересечении планирования задач маркетинга, продаж, финансов и логистики. Все это взаимосвязанные элементы и потребительский спрос является первичным при планировании. Он является предпосылкой для стратегического плана развития бизнеса. Он является основой для построения доходной части в P&L компании, обязательствами маркетинга по завоеванию/ поддержанию определенной доли рынка и обязательствами продаж. Также он является основополагающим для планирования производства и логистики.

Лекция №3: Методы и модели математического программирования и сетевой оптимизации при интегрированном планировании цепей поставок

1. Оптимизация и балансировка планов развития цепей поставок в сервисной деятельности.

2. Минимизация общих логистических издержек при удовлетворении фиксированного спроса в интегрированной цепи поставок.

3. Методы и модели интеграции цепей поставок.

Подготовка детального плана не всегда гарантирует 100 % успех, но практически всегда отсутствие плана приведет к провалу. Так как система поставок является очень сложным механизмом, то планирование ее деятельности явилось предметом отдельного изучения специалистами. Создано и разработано множество приемов, техник и моделей планирования:

MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребности в сырье;

DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей
дистрибьюции;

JIT (Just In Time) – «точно в срок»;

Kanban-Канбан;

Логистическая концепция «Цепь поставок»;

SCOR (Supply Chain Operations Reference) – метод, использующий эталонную модель системы поставок.

Необходимо рассмотреть более подробно каждый из вышеуказанных методов, а так же указать их основные отличия и области применения.

Оптимизация и балансировка планов развития цепей поставок в сервисной деятельности.

MRP - система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем.

Система MRP-1 - одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции "планирования потребностей/ресурсов". Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. В начале 60-х годов, в связи с ростом популярности вычислительных систем, возникла идея использовать их возможности для планирования производственных процессов. Необходимость этого была обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства была связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства, на складах возникал избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока. Кроме того, вследствие нарушения баланса поставок комплектующих, возникали дополнительные осложнения с учетом и отслеживанием их состояния в процессе производства, т.е. фактически невозможно было определить, например, к какой партии принадлежит данный составляющий элемент в уже собранном готовом продукте. С целью предотвращения подобных проблем, была разработана методология планирования потребности в материалах MRP (Material Requirements Planning).

Реализация системы, работающей по этой методологии представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов и комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а, следовательно, разгрузкой склада.

Другими словами, MRP система позволяет оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства.

Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяет разгрузить склады как сырья и комплектующих (сырье и комплектующие закупаются ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл и поступают прямо в производственные цеха), так и склады готовой продукции (производство идет в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки)).

Таким образом, основными целями систем MRP являются:

удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;

поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Системы MRP I преимущественно используются, когда спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Система MRP I может ра­ботать с широкой номенклатурой материальных ресурсов (мног