Цели как основы технологий принятия логистических решений.

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процес­са, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть (табл. 1).

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей ре­шения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что толь­ко простые решения, как правило, имеют одну цель. В боль­шинстве решений их бывает несколько, причем возможны про­тиворечия между ними. Наряду с новыми бывают цели, кото­рые следует сохранить. Например, решая проблему увеличе­ния объемов производства или снижения затрат, следует по­мнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ог­раничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятель­ство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит слож­ность решения задачи, количество рассматриваемых альтер­натив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим об­разом:

во-первых, выявить наличие подцелей для достижения ос­новной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;

во-вторых, определить реальность достижения постав­ленных целей; не отвечающие этому условию цели исклю­чить;

в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального ре­шения. При этом устанавливаются ограничения для достиже­ния имеющихся целей. Например, при определении основной цели — повышение качества продукции — должны быть установлены ограничения по другим целям' повышение себестои­мости (так как невозможен беспредельный ее рост) или трудо­емкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограни­чений варьируется. Она может:

а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального);

б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;

в) быть равной этому значению или быть меньше него;

г) лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исхо­дить из приоритета более общих целей. Это снимает противо­речивость между частными целями и позволяет лучше оце­нить альтернативные варианты действий. Цель как возмож­ное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные при­знаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-след­ственная связь между ними (табл. 2).

Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен­ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз­решение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу "де­лать или не делать"),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.
Решения типа "делать — не делать" встречаются в бизне­се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре­шение следует принять быстро — предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон

2.

рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен­тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при­бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля­ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре­бований решение не принимается. Например, при подборе кад­ров определенной специальности анкета может содержать та­кие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан­ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений "по оценке количествен­ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб­лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оце­нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна­чение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицатель­ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за­тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп­ределит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь рас­пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру­гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб­но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс­шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри­цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма­газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива­ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче­стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ­ствующего решения [15].

Существует метод выбора решений, предложенный Бен­джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа — "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ­ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству­ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ­ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до­полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше­ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пунк­те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце­ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк­тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае­мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо­ит из следующих этапов:

3.1) выделить основную цель решения и частные подцели;

4.2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

5.

3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;

6.4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос­тижения);

7.5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер­натив достижения целей (табл. 6).

Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь.

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических реше­ний для практического осуществления подцелей, предусмот­ренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функ­ционирования и развития фирм, в частности:

• оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры — для качественной, задания — для количественной;

• взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);

• внутрифирменного взаимодействия подразделений;

• оперативного регулирования текущих изменений, про­исходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного характера стратегических ре­шений в ходе их реализации возникает необходимость внесе­ния корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием об­ратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (при­оритетное). Дальновидные руководители имеют "заготовки" — решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анали­за базы стратегических данных (внутренних и внешних фак­торов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегичес­ких решений нередко сопряжена с определенными трудностя­ми. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предпри­ятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, из­менении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрирова­ны в табл. 7 на фоне их сопоставления с тактическими реше­ниями. Однако следует иметь в виду, что стратегические ре­шения сами по себе не решают существующих проблем и на­мерений.

Успешная реализация стратегических задач предполага­ет их тесную увязку с тактическими решениями, которые оп­ределяют конкретные способы осуществления стратегий, не­обходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее преде­лами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем ме­нее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе ва­рианта стратегического решения рекомендуется ориентиро­ваться на временную субоптимизацию. Это тем более необхо­димо в условиях влияния всевозможных факторов и появле­ния альтернатив действий.

Контрольные вопросы