Организация энергетического производства как функция управления энергетикой. Организационно-производственная структура предприятия в энергетике

1. Понятие структуры предприятия. Организационная структура управления предприятием: типы, необходимость и порядок реорганизации.

2. Производственная структура предприятия: понятия, виды, типы, показатели, факторы ее определяющие. Производственная структура энергохозяйства предприятия.

3. Структура управления белоруской энергетикой. Функционально-территориальные схемы управления предприятиями электрических сетей.

4. Понятие о диспетчерском управлении в энергетике. Принципы и структура диспетчерского управления энергетикой.

1. Общая структура предприятия - совокупность производственных звеньев, органов по управлению производства, а также организации по обслуживанию трудового коллектива, их количество, величина и отношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

Общая структура предприятия включает органы управления предприятия, производственную структуру и организации по обслуживающего трудового коллектива.

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей на каждом уровне управления, а также логические взаимоотношения самих уровней управления находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающие процесс управления как единое целое для достижения поставленных целей.

Типы организационных структур: механические, органические.

Механические структуры характеризуются жесткой иерархией (пирамида управления), высокой степенью разделения труда, правилами и нормами поведения персонала, подбор кадров в организации по их деловым и профессиональным качествам. Основные ее виды: функциональная, дивизионная, линейная, линейно-функциональная.

Линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существует две разновидности: плоская и многоуровневая. Структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации привлекаются специалисты и эксперты и линейная структура становится линейно-штабной.

Линейный руководитель – жесткая ответственность за достижения цели организации (подразделений), консультанты (руководитель штабного подразделения) отвечает за решения задач по достижению цели.

Преимущества: простота управления, оперативность.

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Недостатки: руководитель - специалист широкого профиля, потери времени на подготовку специальных вопросов, ответственность за результаты деятельности по всем направлениям.

Функциональная структура предусматривает разделение работ по функциональному признаку. Основная идея состоим в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать дублирования работ и перегрузки руководителя.

Рисунок 2 - Функциональная структура управления

Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнения конкретной функции, высвобождение линейного руководителя от решения специальных вопросов, возможность стандартизации, формализации и программирования процесса, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля, исключение дублирования и параллелизма при выполнении определенной функции.

Недостатки: усложняется управление, следовательно удлиняется процедура принятия решения, чрезмерная заинтересованность реализации схем «своих» подразделений, трудности в поддержании взаимосвязей между подразделениями, структура с трудом реагирует на изменения.

Дивизионная структура предусматривает деление организации на элементы и структурные подразделения по видам товаров и услуг, групп покупателей и по географическим регионам.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур устраняет линейно-функциональная структура, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив, а при разработке специальных вопросов и подготовке решений по ним, ему помогают специалисты функциональных подразделений.

Преимущества: более глубокая проработка специальных вопросов при подготовке решений, связанных со специализацией; освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне; чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации в управлении.

Органическая структура обеспечивает гибкую адаптивную форму управления организации. Для нее характерно небольшое число уровней управления, правил, инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне управления. Виды органических структур: проектная, матричная.

Проектная по сути является временной, создаваемой для решения конкретной проблемы. Суть такой организации работ заключается в создании команды из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством.

Матричная структура создается путем совмещения структур двух видов: функциональной и программно-целевой. Решение задачи рассматривается не с позиции существования иерархии, а с позиции достижения цели, при этом члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководящему составу функционального подразделения. Управление программами осуществляется специальными назначенным руководителем, который несет ответственность за координацию всех связей по программе и достижению целей в срок. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано. А руководитель функционального подразделения определяет, кто и как будет выполнять работу.

Преимущества: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменению внутренних и внешних условий; повышение творческой активности оператора управления, за счет формирования программных подразделений; рациональное использование кадров за счет специализации работ по программам; повышение мотивации работников за счет децентрализации работ по проектам; усиление контроля за отдельными программами; ослабление нагрузки на руководителей высшего уровня управления; повышение ответственности руководителей проекта.

Недостатки: присутствие духа нездорового соперничества, необходимо контролировать «соотношение сил между задачами»; трудность приобретения навыков при работе в разных программах; сложная структура соподчинения, в следствие чего возникают проблемы в установке приоритетов по программам.

Для использования преимуществ адаптивных структур в производственной сфере разработаны и применяются структуры, объединенные общим названием» новые формы адаптивных структур», например: групповая (бригадная), организационная структура по принципу рынка, венчурные, инновационные внутрифирменные структуры.

Если действующая структура неэффективна, проектируют новую. Процесс проектирования оргструктуры состоит из 3 этапов:

- анализ действующей оргструктуры: какой объем функций лежит на каждом уровне управления, , сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне, каковы их последствия, распределение полномочий и ответственности, создание промежуточных звеньев, выделение в самостоятельные каких-то звеньев, изменение подходов к мотивации, изменение техпроцесса и др. В результате определяются «узкие места»: большая звенность в управлении, параллелизм в работе, отставание структуры от изменений внешней среды, большие затраты.

- проектирование новой оргструктуры методом аналогий, структурирования целей, организационного моделирования и экспертного метода. Требования к новой оргструктуре: оптимальность (наименьшее число ступеней), оперативность (минимум времени между принятием решения и его результатом), надежность (гарантия достоверности информации, непрерывности связи и отсутствия искажений в управленческих командах), экономичность (достижение эффекта с минимальными затратами), гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды), устойчивость (неизменность основных свойств и целостность функционирования системы управления).

- оценка эффективности новой оргструктуры посредством коэффициентов звенности, территориальной концентрации, эффективности оргструктуры управления.

2. Производственная структура - часть общей структуры предприятия, т.е. состав производственных звеньев, их взаимосвязь, порядок и форма кооперирования, соотношение по численности занятых работающих, стоимости основных производственных фондов и мощности энергоустановок.

Виды производственных структур: корпусная, цеховая, бесцеховая.

Типы производственных структур: технологическая, предметная и смешанная.

При технологической структуре цехи и участки создаются по принципу технологической однородности выполняемых работ или производственных процессов по изготовлению изделий. Достоинства: высокая квалификация работников, простота управления. Недостатки: максимальная длительность производственного цикла в связи с необходимостью переналадки оборудования и внутренних перемещений предметов труда, отсутствие ответственности за качество продукции в целом.

При предметной структуре основные цехи создаются как отдельные переделы по принципу изготовления каждым из них готового изделия или его части. Достоинства: является предпосылкой для создания поточного и автоматизированного производства, что сокращает длительность производственного цикла и обуславливает ответственность за качество изделия в целом. Недостатки: усложняется руководство, усложняется структура, недогрузка оборудования.

Факторы, определяющие производственную структуру:

1. Характер производственного процесса: 1) в зависимости от совокупности стадий производства - включает 1,2 или 3 стадии; 2) в зависимости от характера протекания процесса она является: простой, синтетический, аналитический.

2. Характер выпускаемой продукции и методы её изготовления.

3. Масштабы производства и широта номенклатуры. Определяют размеры подразделений и их специализацию. При больших объёмах это предметная специализация.

4. Характер и степень специализации производства. Чем выше специализация, тем проще структура.

5. Степень охвата жизненного цикла продукции.

Показатели, характеризующие производственную структуру:

1. Размер производственного звена (объём производства, численность занятых, среднегодовая стоимость основных производственных фондов, мощность энергоустановок).

2. Пропорциональность входящих в состав предприятия звеньев.

3. Соотношение между основным, вспомогательным и обслуживающим производством.

4. Степень централизации отдельных производств.

5. Уровень специализации отдельных производств.

6. Эффективность пространственного размещения производств.

7. Характер взаимосвязей между подразделениями (характеризуется протяжённостью сетей, транспортных маршрутов и количеством переделов, которые проходит предмет труда в процессе изготовления продукции).

Требования, предъявляемые к производственной структуре: должна быть простой; производственные подразделения должны быть специализированными; структура должна обеспечивать прямоточность движения предметов труда; число структурных подразделений необходимо устанавливать на основе норм управляемости.

Пути совершенствования производственной структуры:

1. Укрупнение цехов.

2. Оптимальное соотношение основных, вспомогательных и обслуживающих производств.

3. Развитие комбинирования производства.

4. Рациональная планировка рабочих мест.

Основными звеньями производственной структуры предприятия являются цех, производственный участок и рабочее место (зона обслуживания).

Цех - это организационно-обособленное производственное звено, подразделение предприятия состоящее из нескольких основных и вспомогательных производственных участков и обслуживающих звеньев. В нём выполняются определённые ограниченные функции, обусловленные характером разделения и кооперации труда внутри предприятия.

Производственный участок - структурная единица цеха, представляющая собой группу рабочих мест, объединённых по тем или иным признакам (специализация), которая выделяется в отдельную административную единицу, возглавляемую мастером (не более 25 человек).

Рабочее место (зона обслуживания) - первичное структурное звено, представляющее собой закреплённую за одним рабочим или бригадой часть производственной площади с находящимися на ней средствами труда (оборудование, инструмент, оснастка, подъёмно-транспортные устройства), соответствующими выполняемой работе.

Одним из элементов производственной структуры предприятия является его энергохозяйство.

Энергохозяйство - совокупность генерирующих, передающих, распределяющих и потребляющих энергоустановок, посредством которых осуществляется снабжение объектов хозяйствования всеми необходимыми видами энергии и топлива и потребление их в процессе производства.

Задачей энергохозяйства является бесперебойное обеспечение субъекта хозяйствования и его подразделений всеми видами энергии и топлива с целью приведения в движение производственного процесса и создания условий для его нормального протекания. Помимо основной задачи энергохозяйство выполняет и другие: рациональное использование энергоресурсов, постоянное совершенствование энергетической базы, поддержание в работоспособном состоянии энергооборудования и сетей, проведение демонтажных и монтажных работ.

По структуре энергохозяйство делится на тепло- и электроэнергетическое и включает в себя системы электро-, водо-, тепло- и воздухоснабжения.

Энергохозяйство предприятия включает общезаводское и цеховое хозяйство. Задачей первого является обеспечение электро- и теплоэнергией предприятия и его подразделений, поэтому оно включает в себя генерирующие и преобразующие участки, общезаводские, энергетические распределительные сети и энергоприёмники общезаводского назначения.

Цеховое хозяйство предназначено для обеспечения функционирования производства и создания условий для нормального хода процесса, потому включает в себя цеховые преобразовательные установки, цеховые распределительные сети, установки вентиляции и кондиционирования воздуха, системы отопления и освещения.

Основные факторы, влияющие на производственную структуру энергохозяйства: масштаб предприятия, состав производственных звеньев и схема электроснабжения предприятия

Формы электроснабжения предприятий: централизованная, децентрализованная, смешанная, комбинированная.

Структура энергохояйства может быть цеховой и бесцеховой.

Для управления процессом выбирается измеритель уровня или качество производственной структуры, как правило, эта трудоёмкость выполняемых работ, определяющая численность работников. Если численность основного персонала 160 человек, то создаётся 1 цех, если больше 160 человек, то 2 цеха. Если численность вспомогательных рабочих 75-100 человек, то создаётся вспомогательное подразделение. Бесцеховая структура определяется, если численность ремонтно-эксплуатационного персонала не превышает 100 человек.

В цеху может создаваться цеховая служба энергетика, если требуется более 25 человек для выполнения работ.

3. Структура субъектов управления топливно-энергетическим комплексом и энергосбережением в Республике Беларусь включает в себя следующие звенья: Министерство энергетики, ГПО «Белэнерго», БГП «Белтопгаз», концерн «Белтопгаз», концерн «Белнефтехим» и государственный комитет «Белэнергосбережение», который в свою очередь объдиняет ГП «Белэнергосбережение» с его областными отделами, ГП «Белинвест Энергосбережение» и Управление энергонадзора и нормирования с его подразделениями в г. Минске и областных центрах.

ГПО Белэнерго» включает в себя проектные и научно-исследовательские институты, строительно-монтажные тресты, унитарные предприятия «Облэнерго», Управление объединения и объединенное диспетчерское управление (ОДУ).

В состав Управления объединения входят: планово-финансовое управление, управление научно-технического прогресса, капитального строительства и перспективного развития, электрических сетей и электрооборудования и др.

РУП «Облэнерго» включают в себя подразделения административно-финансового управления, электростанции, предприятия электрических сетей, производственные службы и центральные диспетчерские службы.

Управление электрическими сетями строится на основе территориально-функциональной структуры, которая является разновидностью функциональной структуры управления. В связи с разнообразием оборудования и энергоустановок, используемых в электрических сетях возникает необходимость специализации персонала и подразделений.

Основные направления специализации:

1. Высоковольтные и кабельные линии 35 кВ и выше.

2. Подстанции 35 кВ и выше.

3. Линии электропередач и подстанции 0.4 -20 кВ

4. Кабельные линии.

5. Средства релейной защиты, автоматики и телемеханики.

6. Средства связи и телемеханики

7. Оперативно-диспетчерское управление.

Указанная структура дополняется территориальной, т.е. создаются районные электрические сети (РЭС) без производственных подразделений. Управление линиями 35 кВ и выше производится производственными службами, а линии 0.4 - 20 кВ – РЭС. Первичный элемент в структуре управления - бригада. В каждой структуре управления выделяются структурные подразделения: ремонтно-эксплуатационная служба, оперативно-диспетчерское управление, отделы и службы, обеспечивающие деятельность предприятия.

При высокой централизации управления службы и отделы в ПЭС не создаются.

Факторы, определяющие структуру предприятия электрических сетей:

1. Технические характеристики.

2. Объём электросетевого хозяйства.

3. Плотность сетей на территории.

4. Географические и климатические условия.

5. Структура административного деления районов.

6. Транспортные связи.

7. Три варианта традиционной структуры обслуживания:

1) ПЭС обслуживает линии 35 кВ и выше, и ПЭС обслуживает линии 0.4 -20 кВ

2) ПЭС, состоящие из нескольких сетевых районов, на которых обслуживаются сети 0.4 -110 и выше.

3) комплексные ПЭС, на которых обслуживаются сети всех напряжений.

4. На всех уровнях управления энергетикой осуществляется оперативно-диспетчерское управление на основе раздела «Оперативно-диспетчерское управление» «Правил технической эксплуатации электрических станций и сетей» и нормативных документов энергосистемы.

Диспетчерское управление Белорусской энергосистемы имеет четыре иерархических уровня:

1) управление объединенной энергосистемы;

2) управление областных энергосистем;

3) управление предприятий электрических сетей;

4) управление районов электрических сетей.

Оперативно-диспетчерское управление Белорусской энергосистемой выполняет республиканское унитарное предприятие «Оперативно-диспетчерское управление (ОДУ)».

На первом уровне системы диспетчеру объединенной энергосистемы (ОЭС) непосредственно подчинены диспетчеры Центральной диспетчерской службы (ЦДС) областных энергосистем, начальники смен крупных электростанций общесистемного значения, дежурные подстанций общесистемного значения, т.е. подстанций системообразующей сети и подстанций транзитных линий электропередачи, соединяющих разные областные энергосистемы.

На втором уровне системы диспетчеру ЦДС областных энергосистем непосредственно подчинены диспетчеры оперативно-диспетчерских служб (ОДС) электрических и тепловых сетей, начальники смен электростанций внутрисистемного значения малой мощности, дежурные подстанций внутрисистемного значения (в основном подстанции питающей и распределительной сетей энергосистемы с номинальным напряжением 110 кВ и выше)

На третьем уровне системы диспетчеру ОДС электрических сетей непосредственно подчинены: диспетчеры районных диспетчерских служб (РДС) районов электрических сетей, дежурные подстанций сетей с номинальным напряжением 35 кВ и выше, дежурные оперативно-выездных бригад (ОВБ).

На четвертом уровне системы диспетчеру РДС района электрических сетей подчиняются: дежурные ОВБ, дежурные подстанций сетей с номинальным напряжением 35 кВ и ниже, дежурные участков РЭС.

В оперативном отношении все закрепленное за диспетчерами различных уровней системы оборудование может находится в оперативном управлении диспетчера (операции с таким оборудованием выполняются только по разрешению и под руководством дежурного диспетчера) и в оперативном ведении диспетчера ( операции выполняются только с разрешения дежурного диспетчера вышестоящего уровня управления).

К оперативному персоналу относят: оперативное руководство, начальники смен электрических цехов электрических станций, дежурные подстанций, оперативно-ремонтный персонал с правом выполнения переключений.

В процессе диспетчирования осуществляются оперативные переговоры и ведение оперативного журнала, форма которого регламентируется инструкциями энергосистемы.

К оперативным переговорам относятся: распоряжения, получение информации о выполнении распоряжения, обмен информацией по текущей эксплуатации электрооборудования.

Переговоры ведутся по форме: наименование объекта, должность и фамилия дежурного, содержание, время.

Не допускается вольного изложения информации.

При диспетчировании используются следующие технические средства: схема энергосистемы, мнемосхемы, оперативные сети, оперативные журналы.